Το 1% της επιτυχίας… και το μάθημα της αποτυχίας

ΒΑΣΙΛΗΣ ΧΑΣΙΩΤΗΣ : Το 1% της επιτυχίας… και το μάθημα της αποτυχίας

Πρόσφατα ρωτήθηκα αν θα απέλυα έναν εργαζόμενο που έκανε ένα λάθος το οποίο κόστισε στην επιχείρηση $600.000. Όχι, απάντησα, μόλις ξόδεψα $600.000 για να τον εκπαιδεύσω. Γιατί θα έπρεπε κάποιος άλλος να προσλάβει την εμπειρία του;
Thomas J. Watson

Κάποιος, είπε, ότι το 1% της επιτυχίας οφείλεται σ’ ένα 99% προηγούμενων αποτυχημένων προσπαθειών. Αυτός ο κάποιος είναι ο Σοϊχίρο Χόντα, ιδρυτής της Honda Corp (Helen Exley : Η Τέχνη του Επιχειρείν, εκδ. Γ. Παπαδόπουλος, σελ. 21). Έχει δίκαιο ως προς την τοποθέτηση, και ίσως έτσι να είναι το επίπεδο των ποσοστών που ανέφερε. Ό,τι όμως έχει σημασία, είναι η διαπίστωση του φαινομένου και λιγότερο η στατιστική.

Πρόκειται λοιπόν να τοποθετηθούμε στη μεγάλη σημασία της διαχείρισης των αποτυχιών, ως ένα «παιδευτικό» και ταυτόχρονα μεγάλης πρακτικής σπουδαιότητας

επιχειρηματικό φαινόμενο. Ένα φαινόμενο που θα μπορούσε ίσως να αναζητήσει τη λογική του στην παιδαγωγική που διδάσκονται οι δάσκαλοι.

Θ’ αρχίσω με μια προσωπική εμπειρία. Αν με ρώταγαν, ως τραπεζικό, ποιο ήταν το μεγαλύτερο «σχολείο» που πέρασα στην τράπεζα που εργάζομαι, θα ανέφερα αρκετά. Το κάθε τι μπορεί να συνιστά «σχολείο». Σε ό,τι αφορά το θέμα μας, θα μνημόνευα, όταν υπηρετούσα για μια σειρά ετών ως αρμόδιος διαχειριστής, στη Διεύθυνση Εμπλοκών. Γιατί; Διότι απλά, εκεί είδα να επιβεβαιώνεται στη πράξη, το τι σημαίνει ένας επιχειρηματίας, μια επιχείρηση, όχι απλά να αρνείται «να πεθάνει», αλλά, ακόμα παραπέρα, πώς αυτή η θέληση να επιβιώσει, μετέτρεπε προηγούμενες λάθος επιχειρηματικές αποφάσεις, ή και αρνητικές συγκυρίες, ακριβώς μέσω της «παίδευσης», δηλονότι της αξιοποίησης αυτών των προηγουμένων αρνητικών εμπειριών, της ενεργοποίησης καταστάσεων που πριν δεν λαμβάνονταν υπόψη. Και όχι μόνο αυτό. Δεν είναι λίγα τα Παραδείγματα, όπου τέτοιες προηγούμενες αρνητικές εμπειρίες, άπαξ και παρήλθαν, αποτέλεσαν την αρχή για μια νέα πορεία. Και κυρίως, με νέες απόψεις των επιχειρηματιών, σε θέματα ανάπτυξης της επιχειρηματικής δράσης, σε θέματα προγραμματισμού.

Έτσι φερ’ ειπείν, η τρέχουσα βιβλιογραφία που αναφέρεται στο θέμα και που δεν έχει νόημα να σταθούμε σ’ αυτή διεξοδικά, η ενδεικτική αναφορά αρκεί, αναγνωρίζει, και μάλιστα κατά τρόπο συμπίπτοντα σε μεγάλο βαθμό, ανεξάρτητα από το αν αναφέρονται γενικά ή σε συγκεκριμένους κλάδους ή/και επιχειρήσεις, ορισμένα «θεμελιώδη» αίτια των επιχειρηματικών αποτυχιών, που αρχίζουν με θέματα δυσλειτουργιών και κακών σχεδιασμών στο εσωτερικό περιβάλλον, θέματα απατών, κλοπών, κ.λπ., εξικνούνται δε έως τις τυχαίες σημαντικές δυσμενείς εξελίξεις στο εξωτερικό περιβάλλον.

Έτσι για παράδειγμα –υπενθυμίζουμε ότι ενδεικτικά παραπέμπουμε σε κάποιες βιβλιογραφίες-, ο Benton E. Gup (Benton E. Gup : Principles of Financial Management, John Wiley & Sons, σελ. 676 και πέρα), διερευνώντας τα αίτια των επιχειρηματικών αποτυχιών, μνημονεύει, ως διαπιστωθέντα σπουδαιότερα, την έλλειψη ανταγωνιστικότητας (σε ποσοστά κυμαινόμενα μεταξύ 44& και 49%, ανάλογα με τον κλάδο), τη «μη εξισορροπημένη εμπειρία» (σε ποσοστά κυμαινόμενα μεταξύ 13,8% και 17,8%, ανάλογα με τον κλάδο), την έλλειψη εμπειρίας μάνατζμεντ (σε ποσοστά κυμαινόμενα μεταξύ 14% και 21,4%), την έλλειψη εμπειρίας στη γραμμή παραγωγής-διαχείρισης (9,3% έως 19,5%), και τέλος, σε πολύ μικρότερα ποσοστά (γύρω στο 1% ο καθένας) μνημονεύονται άλλοι παράγοντες (π.χ., απάτες), ενώ υπάρχει και ένα ποσοστό που κινείται γύρω στο 4%-6% (με εξαίρεση ένα κλάδο που ανέρχονταν σε 12%) και αναφέρονται σαν «άγνωστη αιτία».

Ο Joseph F. Sinkey, Jr. (Joseph F. Sinkey, Jr. : Commercial Bank Financial Management, Macmillan Publishing Company, σελ. 197), αναφερόμενος στον ειδικό χώρο των τραπεζών, παρουσιάζει μια μελέτη του 1988 που έγινε στις ΗΠΑ από το Γραφείο Ελέγχου Συναλλάγματος, η οποία διερευνώντας τις τραπεζικές αποτυχίες, εντοπίζει τα σχετικά αίτια σε ποσοστό 98% (από πλευράς συχνότητας εμφάνισης σ’ όλες τις περιπτώσεις) στα «φτωχά» περιουσιακά στοιχεία (με την ευρύτερη έννοια- assets), στις αδυναμίες του προγραμματισμού, των πολιτικών και του μάνατζμεντ σε ποσοστό 90%, στις εσωτερικές καταχρήσεις σε ποσοστό 35% και στο ασθενές οικονομικό περιβάλλον σε ποσοστό επίσης 35%, έλλειψη κατάλληλων εσωτερικών ελέγχων και συστημάτων σε ποσοστό 25%, ενώ άλλοι παράγοντες διαπιστώθηκαν σε λιγότερες περιπτώσεις. Σε παρόμοια σχετικά αποτελέσματα, συγκλίνουν και άλλοι συγγραφείς (Ενδεικτικά : Richard L. Peterson & William L. Scott : Major Causes of Bank Failures, in : Federal Reserve Bank of Chicago : A Conference on Bank Structure and Competition, May 1-2, 1985).

Ο James O’ Toole εξάλλου, μνημονεύοντας τα αίτια διαπιστωθέντων αποτυχιών στην αυτοκινητοβιομηχανία στις ΗΠΑ στις δεκαετίες του ’70 και του ’80, επισημαίνει (Αναφέρεται από τους Alan J. Rowe, Richard O. Mason and Karl E. Dickel : Strategic Management, A Methodological Approach, Addison-Wesley Publishing Company, σελ. 9-10) :

α. Την ενασχόληση του μάνατζμεντ με τρέχοντα χρηματοοικονομικά θέματα, αντί με τις πραγματικές συνθήκες των αγορών, όπως οι μεταβολές των αναγκών των πελατών τους, των επιθυμιών τους, κ.λπ.

β. Την υπερτίμηση της πραγματικής σημασίας της τεχνολογίας, έναντι των καινοτομιών που επιτυχώς εισήχθησαν από άλλους.

γ. Η μη προσαρμογή του «προϊόντος» αυτοκίνητο στο στιλ των καταναλωτών, που επικρατεί ως επιλογή της ποιότητας και του «status» ως συμβόλου.

δ. Στην απομόνωση της αμερικανικής αυτοκινητοβιομηχανίας από την παγκόσμια αγορά.

ε. Στην επικρατούσα τότε αντίληψη ότι η ενέργεια θα είναι πάντα φθηνή και άφθονη.

στ. Οι εργαζόμενοι στην αυτοκινητοβιομηχανία δεν έχουν σημαντική επίδραση στην παραγωγικότητα ή την ποιότητα της παραγωγής. (αναφερόμαστε, υπενθυμίζουμε, στις δεκαετίες του ’70 και του ’80)

ζ. Η επίρριψη ευθυνών στην κυβέρνηση, για ανεπαρκείς πολιτικές, πράγμα όμως που προβλήθηκε ως δικαιολογία για τη μη ανάληψη συγκεκριμένων μέτρων που έπρεπε να ληφθούν από τις ίδιες τις βιομηχανίες.

η. Η αντίληψη ότι ο αυστηρός, κεντρικός οικονομικός έλεγχος ήταν το μυστικό της καλής διοίκησης, κ.λπ.

Όντας βέβαιος ότι ήδη κουράσαμε κάπως τον μη εξειδικευμένο αναγνώστη, και επειδή και η όποια πρόσθετη βιβλιογραφία δεν θα βοηθούσε παραπάνω στο επίπεδο της παροχής κάποιας αφορμής για να διατυπώσουμε τις δικές μας απόψεις, μένουμε στα προηγούμενα. Ό,τι ζητάμε πλέον, είναι η προσεκτική διερεύνηση των όσων σημειώνονται ήδη σαν αίτια των αποτυχιών.

Σε ό,τι μας αφορά, στα επιχειρηματικά αίτια των αποτυχιών, αν κανείς εξαιρέσει την επέλευση ενός πράγματι έκτακτου εξωτερικού δυσμενούς παράγοντα, που αντικειμενικά ήταν ακατόρθωτο ή πολύ δύσκολο να προβλεφθεί έγκαιρα, σ’ όλες τις άλλες περιπτώσεις, αυτό που προσωπικά διαγιγνώσκω, είναι ότι πίσω απ’ όλα τα επιμέρους αίτια, υπάρχει, δεσπόζει –όπου δεν μνημονεύεται ευθέως- το βασικότερο απ ‘όλα, που είναι ο ανθρώπινος παράγων στο επίπεδο της Διοίκησης. Εκεί όντως μπορώ να εστιάσω τη συνολική μου προβληματική, όλες δε τις υπόλοιπες επιμέρους αιτίες, δεν τις βλέπω, και πάντως δυσκολεύομαι να τις δω διαφορετικά, παρά μόνο σαν τους επιμέρους τομείς, στους οποίους επέδρασε η ανθρώπινη αναποτελεσματικότητα. Μάλιστα δε, θα μπορούσα να υποστηρίξω, ότι συνιστούν το εξειδικευμένο αποτέλεσμα μιας πρωτογενώς προσδιορισθείσης αιτίας, που εμείς εδώ κάνουμε ως δεκτή.

Αν όμως ο ανθρώπινος παράγων είναι ο δημιουργός των προβλημάτων, των επιχειρησιακών και εκείνων της επιλογής επιχειρηματικών αποφάσεων, τότε είναι κι εκείνος που θα πρέπει να αντλήσει διδάγματα απ’ αυτά. Και πριν πάμε σ’ αυτό το θέμα, ας διευκρινίσουμε, ότι η φράση «δημιουργός προβλημάτων», δεν τίθεται αρνητικά ως διαπίστωση, πολύ δε περισσότερο δεν τίθεται ως μομφή. Αντίθετα, αναγνωρίζουμε την αποτυχία, όταν αυτή παρουσιάζεται στο πλαίσιο της δημιουργικής προσπάθειας, όχι μόνο σαν κάτι το απολύτως φυσικό, αλλά, και σαν κάτι το εξόχως «παιδευτικό», Παράγοντα «βελτίωσης». Μόνον όμως υπό την προϋπόθεση ότι η αποτυχία διερευνάται με την κάθε σοβαρότητα που απαιτείται, και οδηγεί σε λήψη μέτρων, ώστε, στο επίπεδο της επιχειρησιακής δράσης και των επιχειρηματικών αποφάσεων να μπορεί να ισχύει «όχι το ίδιο λάθος δύο φορές». Αυτό είναι και αρχή μάνατζμεντ, αρχή διοίκησης. Συνεπώς, η αποτυχία διερευνάται «κλινικά», «εργαστηριακά».

Η Διοίκηση, περισσότερο από το να επιρρίπτει ευθύνες και να αναζητά εξιλαστήρια θύματα, ενδιαφέρεται να πληροφορηθεί τι διδάγματα προέκυψαν και τι μέτρα απαιτούνται να ληφθούν για την αποφυγή της επανάληψης. Σε οποιοδήποτε θέμα αναφερόμαστε. Σε κάθε αποτυχία, αυτό που γίνεται είναι ότι ανακαλύπτεται ένα γρανάζι που λείπει από το συνολικό μηχανισμό, ή που δεν λειτουργούσε σωστά. Αυτή καθαυτή η «ανακάλυψη», συνιστά το «κέρδος» που προσπορίζουμε και ανάλογα με τη βαρύτητά της εκτιμάται και η συμμετοχή της στη συνολική λειτουργία. Ας ξαναθυμηθούμε την 8η Αρχή που ένας πραγματικά μεγάλος του μάνατζμεντ –τόσο μεγάλος ώστε να μην «χωράει» στις ΗΠΑ, «χώρεσε» όμως στην Ιαπωνία- θέτει : Ο Deming. «Διώξε το φόβο» και εξηγεί : «Θα πρέπει να ενθαρρύνεται η αμφίδρομη επικοινωνία, έτσι ώστε να εξοβελίζεται ο φόβος από την επιχείρηση. Οι ιδέες θα πρέπει να αναζητούνται ενεργά και να εισακούονται πρόθυμα. Με αυτόν τον τρόπο, όλοι μπορούν να εργαστούν αποτελεσματικότερα και πιο παραγωγικά για την εταιρεία. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί μόνο αν δημιουργηθεί ένα ασφαλές περιβάλλον, όπου η αβεβαιότητα, η αμφιβολία και το τυχαίο θα έχουν απομακρυνθεί από τις πρακτικές του μάνατζμεντ. Εκείνοι οι οποίοι εργάζονται με το φόβο των ανωτέρων τους προσπαθούν να διαφύγουν της προσοχής τους, με σκοπό να Περάσουν απαρατήρητοι… Ο φόβος της αποτυχίας παρακινεί σε αντίσταση κατά της καινοτομίας και σε μια συμπεριφορά που εκφράζεται με τον αφορισμό «μείνε σε αυτά που ξέρεις» (Ν. Λογοθέτης : Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας, Interbooks, 1992, σελ. 65). Συνεπίκουροι προς την αμέσως προηγούμενη θέση, έρχονται και οι Thomas Peters και Robert Watermann, συγγραφείς του κλασικού πια βιβλίου «Αναζητώντας την τελειότητα» (εκδ. Γαλαίος), οι οποίοι, παραπέμπουν σε ένα πλήθος «δημιουργικής αναστροφής» λαθών που διαπιστώθηκαν σε γνωστές μεγάλες επιχειρήσεις, για να συστήσουν : «…Μην στέκεις εκεί, κάνε κάτι…» (σελ. 176). Ό,τι συνεπώς αναδύεται ως δίδαγμα, είναι πράγματι η εξαιρετικής σπουδαιότητας και βαρύτητας διάσταση σε ό,τι μπορεί να αποκληθεί «εσωτερικό περιβάλλον». Προσωπικά δε εκτιμώ, ότι το 90% μιας στρατηγικής προσπάθειας, ολοκληρώνεται ακριβώς στο πλαίσιο αυτού του Περιβάλλοντος, κι από εκεί και πέρα, αν αυτό συμβεί, ήδη το κατ’ εξοχήν «εξωγενές» εξωτερικό περιβάλλον, μετατρέπεται σε μια πιο διαχειρίσιμη παράμετρο. Ο χώρος δεν αρκεί για πολλά παραδείγματα. Ας αναφέρουμε ένα ενδεικτικό : Στόχος : Αύξηση των χορηγήσεων. Αν υποθέσουμε ότι οι διάφορες μελέτες συγκλίνουν στο ότι του χρόνου θα υπάρχει αυξημένη ζήτηση χορηγήσεων –για διάφορους λόγους-, τούτο είναι βέβαιο. Η «θετική» αυτή προοπτική δεν είναι το ίδιο «θετική» για όλες τις τράπεζες. Τελικώς η «πίτα» θα μοιραστεί μεταξύ εκείνων των τραπεζών, που το εσωτερικό τους περιβάλλον είναι πιο «ώριμο» για «επίθεση». Από την αποτελεσματικότητα και την ταχύτητα των αποφάσεων, ως το επικρατούν «κλίμα» επιχείρησης, που ωθεί στελέχη και υπαλλήλους σε αποτελεσματική δράση, που καλλιεργεί υγιές ενδιαφέρον για «στόχευση» αποτελεσμάτων, κ.λπ.

Ιδιαίτερα όμως η λέξη «επικοινωνία», ας αποτελέσει αφορμή για κάποιους προβληματισμούς. Δεν αρκεί ο χώρος να σταθούμε αναλυτικότερα σ’ αυτή την έννοια –θεμέλιο όχι μόνο στο χώρο της κοινωνίας, της πολιτικής, άλλ’’ επίσης και στο χώρο των επιχειρήσεων. Θεμέλιο διότι παραπέμπει στη δομή όλων των λειτουργιών, που είναι αδύνατο να υπάρξουν χωρίς αυτή. Πόσο όμως πράγματι «επικοινωνούμε»;…

Επομένως, η στροφή του ενδιαφέροντος προς το πρόβλημα, προς την «αποτυχία», επαναδιαβεβαιώνει τη βασική αποστολή του μάνατζμεντ, που κάνει τα πάντα πλην ενός : το να θεωρεί ότι η πραγματικότητα εξελίσσεται σε «κενό προβλημάτων». Τέτοιο «κενό», δεν συνιστά ρεαλιστική προσέγγιση, πολύ δε περισσότερο, δεν υπάρχει. Ούτε βεβαίως τα όποια προβλήματα «διαχειρίζονται» με εξορκισμούς ή ολοφυρμούς. Το ότι τώρα, όσα είπαμε μπορούν να έχουν ανάλογη εφαρμογή αλλαχού (π.χ., στην ανάλογη αξιοποίηση στο πλαίσιο πολιτικών επιλογών), αυτό είναι αυτονόητο. Αυτονόητο υπό περιορισμούς βεβαίως…