ΒΑΣΙΛΗΣ ΧΑΣΙΩΤΗΣ : Η ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΘΕΜΕΛΙΩΔΗΣ ΠΑΡΑΜΕΤΡΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ (ΠΟΛΙΤΙΚΟΥ, ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΥ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ, ΕΘΝΙΚΟΥ, ΔΙΕΘΝΟΥΣ)
Οι μάνατζερ πρέπει πλέον να αποδεχτούν ότι η εποχή όπου η διοίκηση χρειαζόταν μόνο να σκεφτεί και ο εργάτης μόνο να πράξει έχει πλέον περάσει. Η εταιρεία που προσπαθεί να επιβιώσει βασιζόμενη μόνο στη διανοητική ικανότητα λίγων διευθυντών δεν έχει καμιά ελπίδα στη νέα οικονομική εποχή...
2ο Σημείο του Deming για το Μάνατζμεντ (Ν. Λογοθέτης : Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας - Από τον Deming στον Taguchi και το SPC, Interbooks, 1992, σελ. 56)
Ένας οποιοδήποτε οργανισμός για τη λειτουργία του οποίου απαιτείται η παρουσία και εργασία του ανθρώπινου παράγοντα, το ζήτημα της ουσιαστικής συμμετοχής του παράγοντα αυτού (του ανθρώπινου), είναι ουσιώδους σημασίας. (Θα υπογραμμίσω εκ προοιμίου τη λέξη «ουσιαστική» προκειμένου ευθύς εξ αρχής να αποκλείσω από τον προβληματισμό μας την «τυπική» συμμετοχή, ως κάτι το εξαιρετικά χωρίς σημασία).
Φυσικά ο χώρος δεν επαρκεί προκειμένου να «απλωθούμε» με όλη μας την άνεση σε περιπτωσιολογικές αναφορές που θα αναδείκνυαν τη σημασία του παράγοντα της «συμμετοχής» στη λειτουργία ενός συστήματος. Π.χ., τη σημασία της συμμετοχής στο πολιτικό γίγνεσθαι, (πολιτική συμμετοχή), το κοινωνικό γίγνεσθαι, (κοινωνική συμμετοχή), στο επιχειρηματικό γίγνεσθαι (στην ιδιωτική και δημόσια σφαίρα). Παρόλα αυτά, και με την εξ αρχής σημείωση, ότι αναλογικά κάποιος μπορεί να ανάγει τους εδώ προβληματισμούς στο επίπεδο «ευρύτερων» οργανισμών, είμαι βέβαιος, ότι τελικά το μήνυμα του άρθρου θα μπορέσει να γίνει κατανοητό στην έκταση που πράγματι νομίζουμε ότι μπορεί να έχει εφαρμογή ο σχετικός προβληματισμός μας.
Ας πάρουμε ένα υποθετικό παράδειγμα κατάρτισης ενός στρατηγικού σχεδίου σε ένα οργανισμό. Ήδη ένα ερώτημα που τίθεται συνήθως από την αρχή της όλης διαδικασίας είναι : «Ποιός είναι ο «συντάκτης» ενός στρατηγικού προγράμματος;» Πολλές συζητήσεις και πολλές αντικρουόμενες απόψεις μπορεί να εγερθούν –και συνήθως εγείρονται. Όποια απάντηση κι αν δώσουμε, η ουσία είναι ότι για ένα επιχειρησιακό σχέδιο, ένα στρατηγικό πρόγραμμα πολύ περισσότερο, πρακτικά, εμπλέκεται πλήθος στελεχών –αν όχι και απλών υπαλλήλων, ο καθένας σε αναφορά με τον ειδικότερο λειτουργικό και διοικητικό χώρο ευθύνης. Όταν όμως θα ρωτήσουμε «ποιός κατήρτισε το στρατηγικό πρόγραμμα της επιχειρησιακής μονάδας» συνήθως δείχνουμε τον επικεφαλής της, αφού αυτός έχει την «τελική ευθύνη» γι’ αυτό, έστω κι αν ο ίδιος μπορεί να μην έχει γράψει ούτε μια γραμμή –αναμφίβολα όμως «επόπτευσε» της όλης διαδικασίας και εν τέλει «χρεώνεται» και την όλη προσπάθεια. Από την άλλη, συνήθως στη πράξη πάλι, αφού το στρατηγικό πρόγραμμα λάβει «τυπική μορφή», τότε το σχετικό έγγραφο θεωρείται τόσο εμπιστευτικό, ώστε θα πρέπει να το γνωρίζει μονό ο επικεφαλής της επιχειρησιακής στρατηγικής μονάδας, έστω κι αν στη πραγματικότητα το γνωρίζουν και όλοι οι υπόλοιποι εργαζόμενοι στη μονάδα, αφού αυτοί το συνέταξαν κατ’ ουσίαν! Όμως, θα ήταν προτιμότερο, αντί γι’ αυτό το παιχνίδι της «εμπιστευτικότητας», να προωθηθεί η συμμετοχή όλων των εργαζομένων στην κατάρτισή του. Η θέση αυτή δεν τίθεται τόσο σε σχέση με το ζήτημα της «εμπιστευτικότητας», όσο για πολύ πιο ουσιαστικούς λόγους. Διότι κανείς δεν πρόκειται να εφαρμόσει καλύτερα κάτι από εκείνον που συμμετείχε στη δημιουργία του, που γνωρίζει τη λογική αυτού του «κάτι», που γνωρίζει γιατί τέθηκε, και το κυριότερο, που ο ίδιος είχε συμμετάσχει στη δημιουργία του! Άλλ’ όμως, το ζήτημα αυτό δεν προβάλλεται για τον ίδιο λόγο και από εκείνους που επικαλούνται το αντίθετο επιχείρημα –της μη εκτεταμένης συμμετοχής. Οι επικαλούμενοι το επιχείρημα αυτό, μάλλον επιδιώκουν να εξασφαλίσουν προσωπικές εξουσίες παρ’ οτιδήποτε άλλο. Μάλιστα, πολλές φορές δεν επικαλούνται μόνο το ζήτημα της εμπιστευτικότητας, αλλά και της «ικανότητας» κατωτέρων στελεχών «να ασχολούνται με τέτοια ζητήματα». Γιατί όμως η «ικανότητα» να είναι συνάρτηση της διοικητικής θέσης που κάποιος κατέχει –ερωτά τώρα κάποιος, ερωτώ εγώ εν προκειμένω;
Πάνω σ’ αυτό, σημειώνει παραστατικά ο William A. Pasmore (William A. Pasmore : Creating Strategic Change, John Wiley & Sons, 1994, σελ. 43-43, 49-50) : «...άκουσα ένα προϊστάμενο να μου λεει : «Οι υπάλληλοί μου δεν είναι έτοιμοι να συμμετάσχουν». Ένοιωσα ότι το πρόβλημα βρισκόταν στην αντίληψη του προϊσταμένου για τους ανθρώπους. Ο προϊστάμενος, σκέφτηκα, ήταν ένας μάνατζερ που ακολουθούσε τη θεωρία Χ και που χρειαζόταν να μάθει κάτι για τη θεωρία Υ. Αλλά πιο πρόσφατα, συμμερίστηκα την εκτίμηση του προϊσταμένου. Τις περισσότερες φορές, οι προϊστάμενοι έχουν δίκαιο μ’ αυτή την θέση τους, οι άνθρωποί τους δεν είναι έτοιμοι να συμμετάσχουν. Δεν έχουν ποτέ πριν προσκληθεί να συμμετάσχουν, και τους λείπουν οι βασικές επιδεξιότητες και η αυτοπεποίθηση να συμμετάσχουν σε σημαντικές αποφάσεις που επηρεάζουν το μέλλον του οργανισμού τους. Ακόμα κι όταν εξαναγκάζονται να λάβουν μέρος σε δραστηριότητες των εργαζομένων, κάθονται ήσυχα, ελπίζοντας ότι κάποιος άλλος θα καλύψει τη συζήτηση και θα πάρει τις μεγάλες αποφάσεις. Δεν είναι ότι αυτοί δεν θέλουν να συμμετάσχουν, είναι ότι δεν γνωρίζουν πώς να συμμετάσχουν, και δεν θέλουν να λάβουν κακές αποφάσεις που θα μπορούσαν να τα θαλασσώσουν... ...Πώς βοηθούμε τους ανθρώπους να γίνουν πιο ευέλικτοι; Η απάντηση, νομίζω, είναι να τους βοηθήσουμε να μάθουν να συμμετέχουν αποτελεσματικά σε αποφάσεις που πραγματικά έχουν αξία. Και για να το κάνουμε αυτό, χρειάζονται ν’ αναπτύξουν τις επιχειρηματικές, τεχνικές και κοινωνικές επιδεξιότητες που απαιτεί η αποτελεσματική συμμετοχή. Ακριβώς όπως δεν θα εμπιστευόμασταν ένα νεαρό φοιτητή ιατρικής να εκτελέσει μια σοβαρή εγχείρηση, δεν μπορούμε να έχουμε εμπιστοσύνη ότι ο μέσος εργαζόμενος θα πάρει σωστές επιχειρηματικές αποφάσεις σε κρίσιμες περιοχές. Είμαστε άνετοι με τους εργαζόμενους να σχεδιάζουν το ετήσιο πρόγραμμα εκδρομών, διότι δεν διακυβεύεται κάτι το σοβαρό μ’ αυτή την ενασχόλησή τους, όμως όταν πρέπει να λάβουν σοβαρές επιχειρηματικές αποφάσεις, τους δείχνουμε λιγότερη εμπιστοσύνη. Τείνουμε να περιορίζουμε τη συμμετοχή σε «ασφαλή» ζητήματα και, κάνοντας αυτό, αποτυγχάνουμε ν’ αναπτύξουμε την κατανόηση των ανθρώπων σε σημαντικά επιχειρηματικά ζητήματα. Για συμμετοχή σε υποθέσεις, για να δημιουργήσουμε πραγματικά μια διαφορά στα κατώτερα κλιμάκια της επιχείρησης, οι συμμετοχικές αποφάσεις πρέπει να αφορούν ουσιαστικά ζητήματα. Η συμμετοχή, δεν έχει σημασία πόσο ευρεία, θα αποφέρει λίγα στον οργανισμό αν τα ζητήματα που τέθηκαν είναι μη σημαντικά σε ατομικό επίπεδο. Κατανοώντας την φύση της δουλειάς, και τι επηρεάζει την επιτυχία ή αποτυχία, είναι το πρώτο προαπαιτούμενο της αποτελεσματικής συμμετοχής. Οι εργαζόμενοι χρειάζεται να γνωρίζουν ό,τι γνωρίζουν οι μάνατζερ : πώς να διαβάζουν τον ισολογισμό και τον λογαριασμό αποτελεσμάτων, τι κάνει να αυξάνουν ή να μειώνονται τα μεγέθη, τι πράγματι σημαίνουν οι αριθμοί, που βρίσκεται σήμερα η επιχείρηση σε σχέση με το χθες και σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Οι εργαζόμενοι χρειάζεται να γνωρίζουν τις απειλές που αντιμετωπίζει ο οργανισμός και τα σχέδια για την αντιμετώπισή τους. Χρειάζεται να γνωρίζουν γιατί τα σχέδια έχουν σημασία και ποιές άλλες εναλλακτικές ενέργειες εξετάσθηκαν πριν αποφασισθεί το τωρινό πρόγραμμα δράσης. Χρειάζεται να αντιλαμβάνονται τη διαδικασία λήψης αποφάσεων και τα κριτήρια και πόσος κίνδυνος είναι αποδεκτός (Βλέπε συμπληρωματικά προς αυτό το θέμα : Clive Smallman : Risk and organizational behaviour : a research model, Disaster Prevention and Management, volume 5, number 2, 1996). Χρειάζεται να αντιλαμβάνονται τις συνέπειες λήψης ανεπαρκών αποφάσεων και τι να κάνουν όταν συμβαίνει το απροσδόκητο. Χρειάζεται να κατανοούν τις προσδοκίες των πελατών και πώς να τις ικανοποιούν καλύτερα. Χρειάζονται μια εισαγωγή στα γενικά οικονομικά, και γιατί κοστίζει περισσότερο να κάνεις δουλειές στις Ηνωμένες Πολιτείες απ’ ό,τι στο Μεξικό ή στη Κορέα. Χρειάζεται να γνωρίζουν για τα κόστη της υγειονομικής μέριμνας και για τις εργατικές αποζημιώσεις, για τα κόστη των αποθεμάτων και της ασφάλισης των υποχρεώσεων...»
Επίσης ο Triandis δίνει ένα σύνολο υποθέσεων γιατί η συμμετοχική φιλοσοφία παρέχει εμφανή πλεονεκτήματα. Αναφέρει ενδεικτικά (Harry C. Triandis : Notes on the Design of Organizations, in James D. Thompson and Victor H. Vroom (eds) : Organizational Design and Research, University of Pittsburgh Press, 1967, σελ. 74, 75, 76, 84) :
Ø Όσο μεγαλύτερη είναι η συχνότητα συμμετοχής ενός εργαζομένου στον καθορισμό στόχων, τόσο υψηλότερο το ενδιαφέρον του για αυτοπραγματοποίηση. (Αυτή η υπόθεση προτάθηκε από τον Argyris [Argyris, C. : Personality and Organization, Harper, New York, 1957 και επίσης Argyris, C. : Understanding Human Behavior in Organizations : One Viewpoint, in M. Haire (ed) : Modern Organization Theory, Wiley, New York, 1959]).
Ø Όσο μεγαλύτερη είναι η συνοχή της ομάδας :
α) τόσο περισσότερο θα ρυθμίζεται η παραγωγικότητα των μελών από τα πρότυπα της ομάδας
β) τόσο περισσότερη θα είναι η ικανοποίηση των μελών
γ) και, αν υπάρχει εμπιστοσύνη στο μάνατζμεντ, τόσο υψηλότερη θα είναι η παραγωγικότητα (Van Zelst, R. H. : An Interpersonal Relations Technique for Industry, Personnel, 29, 1952 και Seasore, S. E. : Group Cohesiveness in Industrial Work Groups, Ann Arbor : University of Michigan, Survey Research Center, 1954).
Ø Όσο υψηλότερο είναι το status σύγκλισης στην ομάδα :
α) τόσο περισσότερο η παραγωγικότητα των μελών θα ρυθμίζεται από τα πρότυπα της ομάδας
β) τόσο περισσότερη θα είναι η ικανοποίηση των μελών
γ) και, αν υπάρχει εμπιστοσύνη στο μάνατζμεντ, τόσο μεγαλύτερη η παραγωγικότητα.
Ø Όσο μεγαλύτερη είναι η συμμετοχή των εργαζομένων στον καθορισμό στόχων :
α) τόσο μεγαλύτερη η παραγωγικότητα
β) τόσο μεγαλύτερη η ομοιότητα των ατομικών και ομαδικών στόχων
γ) τόσο μεγαλύτερη η ικανοποίηση από την εργασία
δ) τόσο μικρότερη η πιθανότητα συστηματικής απουσίας (Hewitt, D. and Parfit, J. : A Note on Working Morale and Size of Group, Occupational Psychology, 27, 1953).
Ø Η μεγάλη υπερηφάνεια στην ομάδα είναι περισσότερο πιθανή όταν :
α) τα μέλη αντιλαμβάνονται ότι έχουν παρόμοιους στόχους
β) τα μέλη αντιλαμβάνονται ότι μοιράζονται στερήσεις (ένα φαινόμενο «κοινής μοίρας» που θα αύξανε τα αισθήματά «μας»)
γ) τα μέλη αντιλαμβάνονται τους εαυτούς τους σαν στοιχείο της συμφωνίας
Η συμμετοχή, δημιουργεί συνέργειες, που μόνο μέσα σε μια ομάδα μπορούν να παρουσιασθούν. Οι συνέργιες αυτές, οδηγούν σε επίπεδα δυνατοτήτων, ικανοτήτων, δεξιοτήτων και άλλων παρόμοιων θετικών παραμέτρων, που υπερβαίνουν το απλό άθροισμα των αντίστοιχων ατομικών επιπέδων. Όταν μια ομάδα είναι συγκροτημένη κατάλληλα και λειτουργεί κάτω από αρχές και κανόνες αποτελεσματικούς, τότε το 2+2 μπορεί να μην «ισούται» με 5, μα ακόμα και με 7 και με 10 ή και παραπάνω! Όπως αντίθετα, μια ομάδα που της λείπει το ηθικό, της λείπουν αυτά που εντοπίζει ο Τριάντης παραπάνω, τότε, αυτή η συνέργεια, λαμβάνει αρνητικές τιμές, δηλαδή, κατ’ αντίστροφη κατεύθυνση, αρχίζει να κινείται σε αρνητικά επίπεδα, και μάλιστα έτσι ώστε η «ζημία» να είναι μεγαλύτερη από το άθροισμα των ατομικών ζημιών που επέρχονται από την ατομική δράση των μελών της ομάδας. Όπως το είχε θέσει ο Αξελός : «...Τη στιγμή όπου μία «ομάδα» δεν αισθάνεται πια καμιά δημιουργική πνοή, πριν να βυθιστεί στο ψέμα και στη συμβατικότητα, στη διακεκριμένη πλήξη και στον καριερισμό, τη στιγμή όπου ορισμένα προβλήματα... κείτονται κοιμισμένα και πριν φθάσουν σε τέλεια έλλειψη έντασης, τη στιγμή όπου ο λόγος γίνεται ανώδυνος και νωχελής χωρίς πια ούτε φίλους ούτε εχθρούς - είναι καιρός να σταματήσει μία τέτοια επιχείρηση. Όταν η πτώση στην ασημαντότητα είναι περισσότερο από απειλητική και εμποδίζει ακόμα και να θέσουμε θέμα -ή μη- σημαντικότητας..., κι όταν στρεφόμαστε σ’ ένα απλό ουμανιστικό ρηματολόγιο που μουρμουρίζει ή φλυαρεί όρους αξιών τότε έχει σημάνει σιωπητήριο για κείνους που θέλουν ν’ ακούσουν να
σημαίνουν κι άλλες ώρες.» (Κώστας Αξελός Προς την Πλανητική Σκέψη, 2η έκδοση, Εκδόσεις Βιβλιοπωλείον της «Εστίας», Αθήνα, σελ. 248-249.)
Γενικά, η δική μας φιλοσοφία είναι ότι η συμμετοχική διαδικασία, είναι κάτι που μπορεί να συμβάλλει στην αποτελεσματικότερη επιδίωξη και επίτευξη των στόχων, του όποιου οργανισμού. Μάλιστα, σε ό,τι μας αφορά, μας φαίνεται περίεργο, αν όχι αδιανόητο στην εποχή της «νέας οικονομίας», την εποχή της ανάδυσης της σημασίας της «γνώσης», να συζητάμε για το αν θα πρέπει η συμμετοχή να αποτελεί το «προνόμιο» 5 ή 10 ανθρώπων και όχι όλων! Μάλιστα δε, τη θέση μας αυτή την εκτείνουμε έως και το επίπεδο της λήψης αποφάσεων. Το να ερωτηθεί ένα κατώτερο στέλεχος ή και ένας υπάλληλος από τον προϊστάμενό του για μια απόφαση που πρόκειται να ληφθεί, ενώ δεν πρόκειται να αφαιρέσει τίποτα από την «εξουσία» του έχοντος την τυπική ευθύνη της λήψης της απόφασης, αντίθετα, μόνο θετικά αποτελέσματα μπορεί να έχει μια τέτοια ενέργεια (Για περαιτέρω επισημάνσεις πάνω σε αυτό το θέμα, βλέπε ενδεικτικά : Carlos Domingo, Giorgio Tonella : Towards a theory of structural change, Structural Change and Economic Dynamics 11 (2000), Timothy M. Stagich : A Collaborative Model for Organizational Transformation, International Journal of Value-Based Management 12, 1999). Μάλιστα στο καθαρά προγραμματικό επίπεδο, αυτή η συμμετοχή επιβάλλεται για λόγους όπως π.χ., αυτούς που αναφέρουν οι Hackman, Oldham, Janson, και Purdy, οι οποίοι στο ερώτημα «Τι ενεργοποιεί τους εργαζόμενους;», απαντούν (J. Richard Hackman, Greg Oldham, Robert Janson και Kenneth Purdy : Μια Νέα Στρατηγική για τον Εμπλουτισμό των Θέσεων Εργασίας, εις : Χρήστος Πιστοφίδης και Χαρίδημος Τσούκας (επιμ.) : Η Οργάνωση της Σύγχρονης Επιχείρησης, Στοιχεία Σχεδιασμού των Οργανώσεων, εκδ. ΑΣΕ ΑΕ, Θεσσαλονίκη, 1989, σελ. 65. Βλέπε επίσης την ενδιαφέρουσα ad hoc αναφορά στην TSB Bank Northern Ireland plc, στο άρθρο : Haydn Bennett : Communicating change – a case for multiple methods, Corporate Communications : An International Journal, volume 1, number 3, 1996, MCB University Press.) :
1. Η Βιωμένη Κατανόηση : Το άτομο πρέπει να θεωρεί τη δουλειά του αξιόλογη ή σημαντική, σύμφωνα με το σύστημα αξιών που αποδέχεται.
2. Η Βιωμένη Υπευθυνότητα : Ο εργαζόμενος πρέπει να αισθάνεται προσωπικά υπεύθυνος για τα αποτελέσματα των προσπαθειών του.
3. Η Γνώση των Αποτελεσμάτων : Πρέπει να μπορεί να αποφαίνεται σε τακτή βάση αν το εξαγόμενο της δουλειάς του ήταν ικανοποιητικό ή όχι.
Χωρίς να εξαντλήσουμε το θέμα, νομίζω ότι δώσαμε ένα πολύ αδρό και γενικό περίγραμμα της όλης προβληματικής. Αν τώρα στη θέση της λέξης «οργανισμός» βάλουμε π.χ. τη λέξη «πολιτικό κόμμα», «κοινοβουλευτική ομάδα», «νοσοκομείο» «πανεπιστήμιο», «υπουργείο», «τράπεζα», έχουμε μερικά παραδείγματα εξατομικευμένων πλέον οργανισμών που η αναφορά μας μπορεί να έχει ένα ειδικό ενδιαφέρον. Επίσης, κατ’ αναλογίαν, (βέβαια εδώ η «συνθετότητα» της «μεθόδου» διαφοροποιείται –χωρίς κατ΄ανάγκη να γίνεται και πιο πολύπλοκη), μπορούμε να επεκτείνουμε τον προβληματισμό μας σ’ αυτό που ονόμασα «μακρο-οργανισμό» (ίσως ο όρος να είναι και λίγο αυθαίρετος), και ως τέτοιο εννοώ, το ζήτημα της συμμετοχής σε τέτοια συστήματα οργάνωσης, όπως είναι το πολιτικό σύστημα σε εθνικό επίπεδο (π.χ., το ζήτημα της συμμετοχής των πολιτών στο εν γένει «πολιτικό γίγνεσθαι», στο επίπεδο των τοπικών κοινωνιών, ή ακόμα και το ζήτημα της συμμετοχής «κρατικών οντοτήτων» στο εν γένει διεθνές γίγνεσθαι, όπως π.χ. το ζήτημα της συμμετοχής των χωρών μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης στο δικό της «γίγνεσθαι», κ.λπ.).
Οι μάνατζερ πρέπει πλέον να αποδεχτούν ότι η εποχή όπου η διοίκηση χρειαζόταν μόνο να σκεφτεί και ο εργάτης μόνο να πράξει έχει πλέον περάσει. Η εταιρεία που προσπαθεί να επιβιώσει βασιζόμενη μόνο στη διανοητική ικανότητα λίγων διευθυντών δεν έχει καμιά ελπίδα στη νέα οικονομική εποχή...
2ο Σημείο του Deming για το Μάνατζμεντ (Ν. Λογοθέτης : Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας - Από τον Deming στον Taguchi και το SPC, Interbooks, 1992, σελ. 56)
Ένας οποιοδήποτε οργανισμός για τη λειτουργία του οποίου απαιτείται η παρουσία και εργασία του ανθρώπινου παράγοντα, το ζήτημα της ουσιαστικής συμμετοχής του παράγοντα αυτού (του ανθρώπινου), είναι ουσιώδους σημασίας. (Θα υπογραμμίσω εκ προοιμίου τη λέξη «ουσιαστική» προκειμένου ευθύς εξ αρχής να αποκλείσω από τον προβληματισμό μας την «τυπική» συμμετοχή, ως κάτι το εξαιρετικά χωρίς σημασία).
Φυσικά ο χώρος δεν επαρκεί προκειμένου να «απλωθούμε» με όλη μας την άνεση σε περιπτωσιολογικές αναφορές που θα αναδείκνυαν τη σημασία του παράγοντα της «συμμετοχής» στη λειτουργία ενός συστήματος. Π.χ., τη σημασία της συμμετοχής στο πολιτικό γίγνεσθαι, (πολιτική συμμετοχή), το κοινωνικό γίγνεσθαι, (κοινωνική συμμετοχή), στο επιχειρηματικό γίγνεσθαι (στην ιδιωτική και δημόσια σφαίρα). Παρόλα αυτά, και με την εξ αρχής σημείωση, ότι αναλογικά κάποιος μπορεί να ανάγει τους εδώ προβληματισμούς στο επίπεδο «ευρύτερων» οργανισμών, είμαι βέβαιος, ότι τελικά το μήνυμα του άρθρου θα μπορέσει να γίνει κατανοητό στην έκταση που πράγματι νομίζουμε ότι μπορεί να έχει εφαρμογή ο σχετικός προβληματισμός μας.
Ας πάρουμε ένα υποθετικό παράδειγμα κατάρτισης ενός στρατηγικού σχεδίου σε ένα οργανισμό. Ήδη ένα ερώτημα που τίθεται συνήθως από την αρχή της όλης διαδικασίας είναι : «Ποιός είναι ο «συντάκτης» ενός στρατηγικού προγράμματος;» Πολλές συζητήσεις και πολλές αντικρουόμενες απόψεις μπορεί να εγερθούν –και συνήθως εγείρονται. Όποια απάντηση κι αν δώσουμε, η ουσία είναι ότι για ένα επιχειρησιακό σχέδιο, ένα στρατηγικό πρόγραμμα πολύ περισσότερο, πρακτικά, εμπλέκεται πλήθος στελεχών –αν όχι και απλών υπαλλήλων, ο καθένας σε αναφορά με τον ειδικότερο λειτουργικό και διοικητικό χώρο ευθύνης. Όταν όμως θα ρωτήσουμε «ποιός κατήρτισε το στρατηγικό πρόγραμμα της επιχειρησιακής μονάδας» συνήθως δείχνουμε τον επικεφαλής της, αφού αυτός έχει την «τελική ευθύνη» γι’ αυτό, έστω κι αν ο ίδιος μπορεί να μην έχει γράψει ούτε μια γραμμή –αναμφίβολα όμως «επόπτευσε» της όλης διαδικασίας και εν τέλει «χρεώνεται» και την όλη προσπάθεια. Από την άλλη, συνήθως στη πράξη πάλι, αφού το στρατηγικό πρόγραμμα λάβει «τυπική μορφή», τότε το σχετικό έγγραφο θεωρείται τόσο εμπιστευτικό, ώστε θα πρέπει να το γνωρίζει μονό ο επικεφαλής της επιχειρησιακής στρατηγικής μονάδας, έστω κι αν στη πραγματικότητα το γνωρίζουν και όλοι οι υπόλοιποι εργαζόμενοι στη μονάδα, αφού αυτοί το συνέταξαν κατ’ ουσίαν! Όμως, θα ήταν προτιμότερο, αντί γι’ αυτό το παιχνίδι της «εμπιστευτικότητας», να προωθηθεί η συμμετοχή όλων των εργαζομένων στην κατάρτισή του. Η θέση αυτή δεν τίθεται τόσο σε σχέση με το ζήτημα της «εμπιστευτικότητας», όσο για πολύ πιο ουσιαστικούς λόγους. Διότι κανείς δεν πρόκειται να εφαρμόσει καλύτερα κάτι από εκείνον που συμμετείχε στη δημιουργία του, που γνωρίζει τη λογική αυτού του «κάτι», που γνωρίζει γιατί τέθηκε, και το κυριότερο, που ο ίδιος είχε συμμετάσχει στη δημιουργία του! Άλλ’ όμως, το ζήτημα αυτό δεν προβάλλεται για τον ίδιο λόγο και από εκείνους που επικαλούνται το αντίθετο επιχείρημα –της μη εκτεταμένης συμμετοχής. Οι επικαλούμενοι το επιχείρημα αυτό, μάλλον επιδιώκουν να εξασφαλίσουν προσωπικές εξουσίες παρ’ οτιδήποτε άλλο. Μάλιστα, πολλές φορές δεν επικαλούνται μόνο το ζήτημα της εμπιστευτικότητας, αλλά και της «ικανότητας» κατωτέρων στελεχών «να ασχολούνται με τέτοια ζητήματα». Γιατί όμως η «ικανότητα» να είναι συνάρτηση της διοικητικής θέσης που κάποιος κατέχει –ερωτά τώρα κάποιος, ερωτώ εγώ εν προκειμένω;
Πάνω σ’ αυτό, σημειώνει παραστατικά ο William A. Pasmore (William A. Pasmore : Creating Strategic Change, John Wiley & Sons, 1994, σελ. 43-43, 49-50) : «...άκουσα ένα προϊστάμενο να μου λεει : «Οι υπάλληλοί μου δεν είναι έτοιμοι να συμμετάσχουν». Ένοιωσα ότι το πρόβλημα βρισκόταν στην αντίληψη του προϊσταμένου για τους ανθρώπους. Ο προϊστάμενος, σκέφτηκα, ήταν ένας μάνατζερ που ακολουθούσε τη θεωρία Χ και που χρειαζόταν να μάθει κάτι για τη θεωρία Υ. Αλλά πιο πρόσφατα, συμμερίστηκα την εκτίμηση του προϊσταμένου. Τις περισσότερες φορές, οι προϊστάμενοι έχουν δίκαιο μ’ αυτή την θέση τους, οι άνθρωποί τους δεν είναι έτοιμοι να συμμετάσχουν. Δεν έχουν ποτέ πριν προσκληθεί να συμμετάσχουν, και τους λείπουν οι βασικές επιδεξιότητες και η αυτοπεποίθηση να συμμετάσχουν σε σημαντικές αποφάσεις που επηρεάζουν το μέλλον του οργανισμού τους. Ακόμα κι όταν εξαναγκάζονται να λάβουν μέρος σε δραστηριότητες των εργαζομένων, κάθονται ήσυχα, ελπίζοντας ότι κάποιος άλλος θα καλύψει τη συζήτηση και θα πάρει τις μεγάλες αποφάσεις. Δεν είναι ότι αυτοί δεν θέλουν να συμμετάσχουν, είναι ότι δεν γνωρίζουν πώς να συμμετάσχουν, και δεν θέλουν να λάβουν κακές αποφάσεις που θα μπορούσαν να τα θαλασσώσουν... ...Πώς βοηθούμε τους ανθρώπους να γίνουν πιο ευέλικτοι; Η απάντηση, νομίζω, είναι να τους βοηθήσουμε να μάθουν να συμμετέχουν αποτελεσματικά σε αποφάσεις που πραγματικά έχουν αξία. Και για να το κάνουμε αυτό, χρειάζονται ν’ αναπτύξουν τις επιχειρηματικές, τεχνικές και κοινωνικές επιδεξιότητες που απαιτεί η αποτελεσματική συμμετοχή. Ακριβώς όπως δεν θα εμπιστευόμασταν ένα νεαρό φοιτητή ιατρικής να εκτελέσει μια σοβαρή εγχείρηση, δεν μπορούμε να έχουμε εμπιστοσύνη ότι ο μέσος εργαζόμενος θα πάρει σωστές επιχειρηματικές αποφάσεις σε κρίσιμες περιοχές. Είμαστε άνετοι με τους εργαζόμενους να σχεδιάζουν το ετήσιο πρόγραμμα εκδρομών, διότι δεν διακυβεύεται κάτι το σοβαρό μ’ αυτή την ενασχόλησή τους, όμως όταν πρέπει να λάβουν σοβαρές επιχειρηματικές αποφάσεις, τους δείχνουμε λιγότερη εμπιστοσύνη. Τείνουμε να περιορίζουμε τη συμμετοχή σε «ασφαλή» ζητήματα και, κάνοντας αυτό, αποτυγχάνουμε ν’ αναπτύξουμε την κατανόηση των ανθρώπων σε σημαντικά επιχειρηματικά ζητήματα. Για συμμετοχή σε υποθέσεις, για να δημιουργήσουμε πραγματικά μια διαφορά στα κατώτερα κλιμάκια της επιχείρησης, οι συμμετοχικές αποφάσεις πρέπει να αφορούν ουσιαστικά ζητήματα. Η συμμετοχή, δεν έχει σημασία πόσο ευρεία, θα αποφέρει λίγα στον οργανισμό αν τα ζητήματα που τέθηκαν είναι μη σημαντικά σε ατομικό επίπεδο. Κατανοώντας την φύση της δουλειάς, και τι επηρεάζει την επιτυχία ή αποτυχία, είναι το πρώτο προαπαιτούμενο της αποτελεσματικής συμμετοχής. Οι εργαζόμενοι χρειάζεται να γνωρίζουν ό,τι γνωρίζουν οι μάνατζερ : πώς να διαβάζουν τον ισολογισμό και τον λογαριασμό αποτελεσμάτων, τι κάνει να αυξάνουν ή να μειώνονται τα μεγέθη, τι πράγματι σημαίνουν οι αριθμοί, που βρίσκεται σήμερα η επιχείρηση σε σχέση με το χθες και σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Οι εργαζόμενοι χρειάζεται να γνωρίζουν τις απειλές που αντιμετωπίζει ο οργανισμός και τα σχέδια για την αντιμετώπισή τους. Χρειάζεται να γνωρίζουν γιατί τα σχέδια έχουν σημασία και ποιές άλλες εναλλακτικές ενέργειες εξετάσθηκαν πριν αποφασισθεί το τωρινό πρόγραμμα δράσης. Χρειάζεται να αντιλαμβάνονται τη διαδικασία λήψης αποφάσεων και τα κριτήρια και πόσος κίνδυνος είναι αποδεκτός (Βλέπε συμπληρωματικά προς αυτό το θέμα : Clive Smallman : Risk and organizational behaviour : a research model, Disaster Prevention and Management, volume 5, number 2, 1996). Χρειάζεται να αντιλαμβάνονται τις συνέπειες λήψης ανεπαρκών αποφάσεων και τι να κάνουν όταν συμβαίνει το απροσδόκητο. Χρειάζεται να κατανοούν τις προσδοκίες των πελατών και πώς να τις ικανοποιούν καλύτερα. Χρειάζονται μια εισαγωγή στα γενικά οικονομικά, και γιατί κοστίζει περισσότερο να κάνεις δουλειές στις Ηνωμένες Πολιτείες απ’ ό,τι στο Μεξικό ή στη Κορέα. Χρειάζεται να γνωρίζουν για τα κόστη της υγειονομικής μέριμνας και για τις εργατικές αποζημιώσεις, για τα κόστη των αποθεμάτων και της ασφάλισης των υποχρεώσεων...»
Επίσης ο Triandis δίνει ένα σύνολο υποθέσεων γιατί η συμμετοχική φιλοσοφία παρέχει εμφανή πλεονεκτήματα. Αναφέρει ενδεικτικά (Harry C. Triandis : Notes on the Design of Organizations, in James D. Thompson and Victor H. Vroom (eds) : Organizational Design and Research, University of Pittsburgh Press, 1967, σελ. 74, 75, 76, 84) :
Ø Όσο μεγαλύτερη είναι η συχνότητα συμμετοχής ενός εργαζομένου στον καθορισμό στόχων, τόσο υψηλότερο το ενδιαφέρον του για αυτοπραγματοποίηση. (Αυτή η υπόθεση προτάθηκε από τον Argyris [Argyris, C. : Personality and Organization, Harper, New York, 1957 και επίσης Argyris, C. : Understanding Human Behavior in Organizations : One Viewpoint, in M. Haire (ed) : Modern Organization Theory, Wiley, New York, 1959]).
Ø Όσο μεγαλύτερη είναι η συνοχή της ομάδας :
α) τόσο περισσότερο θα ρυθμίζεται η παραγωγικότητα των μελών από τα πρότυπα της ομάδας
β) τόσο περισσότερη θα είναι η ικανοποίηση των μελών
γ) και, αν υπάρχει εμπιστοσύνη στο μάνατζμεντ, τόσο υψηλότερη θα είναι η παραγωγικότητα (Van Zelst, R. H. : An Interpersonal Relations Technique for Industry, Personnel, 29, 1952 και Seasore, S. E. : Group Cohesiveness in Industrial Work Groups, Ann Arbor : University of Michigan, Survey Research Center, 1954).
Ø Όσο υψηλότερο είναι το status σύγκλισης στην ομάδα :
α) τόσο περισσότερο η παραγωγικότητα των μελών θα ρυθμίζεται από τα πρότυπα της ομάδας
β) τόσο περισσότερη θα είναι η ικανοποίηση των μελών
γ) και, αν υπάρχει εμπιστοσύνη στο μάνατζμεντ, τόσο μεγαλύτερη η παραγωγικότητα.
Ø Όσο μεγαλύτερη είναι η συμμετοχή των εργαζομένων στον καθορισμό στόχων :
α) τόσο μεγαλύτερη η παραγωγικότητα
β) τόσο μεγαλύτερη η ομοιότητα των ατομικών και ομαδικών στόχων
γ) τόσο μεγαλύτερη η ικανοποίηση από την εργασία
δ) τόσο μικρότερη η πιθανότητα συστηματικής απουσίας (Hewitt, D. and Parfit, J. : A Note on Working Morale and Size of Group, Occupational Psychology, 27, 1953).
Ø Η μεγάλη υπερηφάνεια στην ομάδα είναι περισσότερο πιθανή όταν :
α) τα μέλη αντιλαμβάνονται ότι έχουν παρόμοιους στόχους
β) τα μέλη αντιλαμβάνονται ότι μοιράζονται στερήσεις (ένα φαινόμενο «κοινής μοίρας» που θα αύξανε τα αισθήματά «μας»)
γ) τα μέλη αντιλαμβάνονται τους εαυτούς τους σαν στοιχείο της συμφωνίας
Η συμμετοχή, δημιουργεί συνέργειες, που μόνο μέσα σε μια ομάδα μπορούν να παρουσιασθούν. Οι συνέργιες αυτές, οδηγούν σε επίπεδα δυνατοτήτων, ικανοτήτων, δεξιοτήτων και άλλων παρόμοιων θετικών παραμέτρων, που υπερβαίνουν το απλό άθροισμα των αντίστοιχων ατομικών επιπέδων. Όταν μια ομάδα είναι συγκροτημένη κατάλληλα και λειτουργεί κάτω από αρχές και κανόνες αποτελεσματικούς, τότε το 2+2 μπορεί να μην «ισούται» με 5, μα ακόμα και με 7 και με 10 ή και παραπάνω! Όπως αντίθετα, μια ομάδα που της λείπει το ηθικό, της λείπουν αυτά που εντοπίζει ο Τριάντης παραπάνω, τότε, αυτή η συνέργεια, λαμβάνει αρνητικές τιμές, δηλαδή, κατ’ αντίστροφη κατεύθυνση, αρχίζει να κινείται σε αρνητικά επίπεδα, και μάλιστα έτσι ώστε η «ζημία» να είναι μεγαλύτερη από το άθροισμα των ατομικών ζημιών που επέρχονται από την ατομική δράση των μελών της ομάδας. Όπως το είχε θέσει ο Αξελός : «...Τη στιγμή όπου μία «ομάδα» δεν αισθάνεται πια καμιά δημιουργική πνοή, πριν να βυθιστεί στο ψέμα και στη συμβατικότητα, στη διακεκριμένη πλήξη και στον καριερισμό, τη στιγμή όπου ορισμένα προβλήματα... κείτονται κοιμισμένα και πριν φθάσουν σε τέλεια έλλειψη έντασης, τη στιγμή όπου ο λόγος γίνεται ανώδυνος και νωχελής χωρίς πια ούτε φίλους ούτε εχθρούς - είναι καιρός να σταματήσει μία τέτοια επιχείρηση. Όταν η πτώση στην ασημαντότητα είναι περισσότερο από απειλητική και εμποδίζει ακόμα και να θέσουμε θέμα -ή μη- σημαντικότητας..., κι όταν στρεφόμαστε σ’ ένα απλό ουμανιστικό ρηματολόγιο που μουρμουρίζει ή φλυαρεί όρους αξιών τότε έχει σημάνει σιωπητήριο για κείνους που θέλουν ν’ ακούσουν να
σημαίνουν κι άλλες ώρες.» (Κώστας Αξελός Προς την Πλανητική Σκέψη, 2η έκδοση, Εκδόσεις Βιβλιοπωλείον της «Εστίας», Αθήνα, σελ. 248-249.)
Γενικά, η δική μας φιλοσοφία είναι ότι η συμμετοχική διαδικασία, είναι κάτι που μπορεί να συμβάλλει στην αποτελεσματικότερη επιδίωξη και επίτευξη των στόχων, του όποιου οργανισμού. Μάλιστα, σε ό,τι μας αφορά, μας φαίνεται περίεργο, αν όχι αδιανόητο στην εποχή της «νέας οικονομίας», την εποχή της ανάδυσης της σημασίας της «γνώσης», να συζητάμε για το αν θα πρέπει η συμμετοχή να αποτελεί το «προνόμιο» 5 ή 10 ανθρώπων και όχι όλων! Μάλιστα δε, τη θέση μας αυτή την εκτείνουμε έως και το επίπεδο της λήψης αποφάσεων. Το να ερωτηθεί ένα κατώτερο στέλεχος ή και ένας υπάλληλος από τον προϊστάμενό του για μια απόφαση που πρόκειται να ληφθεί, ενώ δεν πρόκειται να αφαιρέσει τίποτα από την «εξουσία» του έχοντος την τυπική ευθύνη της λήψης της απόφασης, αντίθετα, μόνο θετικά αποτελέσματα μπορεί να έχει μια τέτοια ενέργεια (Για περαιτέρω επισημάνσεις πάνω σε αυτό το θέμα, βλέπε ενδεικτικά : Carlos Domingo, Giorgio Tonella : Towards a theory of structural change, Structural Change and Economic Dynamics 11 (2000), Timothy M. Stagich : A Collaborative Model for Organizational Transformation, International Journal of Value-Based Management 12, 1999). Μάλιστα στο καθαρά προγραμματικό επίπεδο, αυτή η συμμετοχή επιβάλλεται για λόγους όπως π.χ., αυτούς που αναφέρουν οι Hackman, Oldham, Janson, και Purdy, οι οποίοι στο ερώτημα «Τι ενεργοποιεί τους εργαζόμενους;», απαντούν (J. Richard Hackman, Greg Oldham, Robert Janson και Kenneth Purdy : Μια Νέα Στρατηγική για τον Εμπλουτισμό των Θέσεων Εργασίας, εις : Χρήστος Πιστοφίδης και Χαρίδημος Τσούκας (επιμ.) : Η Οργάνωση της Σύγχρονης Επιχείρησης, Στοιχεία Σχεδιασμού των Οργανώσεων, εκδ. ΑΣΕ ΑΕ, Θεσσαλονίκη, 1989, σελ. 65. Βλέπε επίσης την ενδιαφέρουσα ad hoc αναφορά στην TSB Bank Northern Ireland plc, στο άρθρο : Haydn Bennett : Communicating change – a case for multiple methods, Corporate Communications : An International Journal, volume 1, number 3, 1996, MCB University Press.) :
1. Η Βιωμένη Κατανόηση : Το άτομο πρέπει να θεωρεί τη δουλειά του αξιόλογη ή σημαντική, σύμφωνα με το σύστημα αξιών που αποδέχεται.
2. Η Βιωμένη Υπευθυνότητα : Ο εργαζόμενος πρέπει να αισθάνεται προσωπικά υπεύθυνος για τα αποτελέσματα των προσπαθειών του.
3. Η Γνώση των Αποτελεσμάτων : Πρέπει να μπορεί να αποφαίνεται σε τακτή βάση αν το εξαγόμενο της δουλειάς του ήταν ικανοποιητικό ή όχι.
Χωρίς να εξαντλήσουμε το θέμα, νομίζω ότι δώσαμε ένα πολύ αδρό και γενικό περίγραμμα της όλης προβληματικής. Αν τώρα στη θέση της λέξης «οργανισμός» βάλουμε π.χ. τη λέξη «πολιτικό κόμμα», «κοινοβουλευτική ομάδα», «νοσοκομείο» «πανεπιστήμιο», «υπουργείο», «τράπεζα», έχουμε μερικά παραδείγματα εξατομικευμένων πλέον οργανισμών που η αναφορά μας μπορεί να έχει ένα ειδικό ενδιαφέρον. Επίσης, κατ’ αναλογίαν, (βέβαια εδώ η «συνθετότητα» της «μεθόδου» διαφοροποιείται –χωρίς κατ΄ανάγκη να γίνεται και πιο πολύπλοκη), μπορούμε να επεκτείνουμε τον προβληματισμό μας σ’ αυτό που ονόμασα «μακρο-οργανισμό» (ίσως ο όρος να είναι και λίγο αυθαίρετος), και ως τέτοιο εννοώ, το ζήτημα της συμμετοχής σε τέτοια συστήματα οργάνωσης, όπως είναι το πολιτικό σύστημα σε εθνικό επίπεδο (π.χ., το ζήτημα της συμμετοχής των πολιτών στο εν γένει «πολιτικό γίγνεσθαι», στο επίπεδο των τοπικών κοινωνιών, ή ακόμα και το ζήτημα της συμμετοχής «κρατικών οντοτήτων» στο εν γένει διεθνές γίγνεσθαι, όπως π.χ. το ζήτημα της συμμετοχής των χωρών μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης στο δικό της «γίγνεσθαι», κ.λπ.).
