του Βασίλη ΧασιώτηΜη εμπιστεύεσαι ποτέ εις τα ανθρώπινα μάτια : σπανίως ο άνθρωπος αντιλαμβάνεται όπως βλέπει, συνηθέστατα βλέπει όπως αντιλαμβάνεται
Πολύβιος Δημητρακόπουλος [Επιλογή από το έργο του - Σιδηρά Διαθήκη, Χρυσή Διαθήκη, Κριτήριον, Η Σκουπιδιάδα, σελ. 152]
Ο καθηγητής Jean-Claude Larréché τιτλοφορεί ένα άρθρο του δημοσιευμένο στο πρόσφατο newletter του INSEAD (http://knowledge.insead.edu), «Creative entrepreneurs can survive the crisis» (Το δημιουργικό επιχειρείν μπορεί να σώσει στη κρίση». (Είναι φανερό ότι η μετάφραση δεν μπορεί να γίνει κατά λέξη : ο entrepreneur, δεν είναι ο επιχειρηματίας (businessman), μα εκείνος που εφαρμόζει το «επιχειρείν» -θα δούμε ότι δεν είναι το ίδιο). Λέει ο Jean-Claude Larréché : «Δεν είναι το δημιουργικό επιχειρείν αλλά οι μεγάλες εταιρείες που προκαλούνται από τη κρίση. Η δημιουργικές επιχειρήσεις, μπορούν να επιβιώνουν σε κάθε κατάσταση».
Με αφορμή τούτο το άρθρο λοιπόν, ας υπενθυμίσουμε ακόμα μια.. πολύ παλιότερη αναφορά των William E. Johnson και Raymond D. Lucas, οι οποίοι σημειώνουν [Strategic Entrepreneurship in High-Technology Companies, εις : James R. Gardner, Robert Rachlin, H. W. Allen Sweeny (eds) : Handbook Of Strategic Planning, John Wiley & Sons, 1986, σελ. 20.4-20.5] : «Είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι ενώ ο στρατηγικός προγραμματισμός είναι δύσκολος, είναι επίσης θεμελιωδώς πολύ απλός. Είναι απλός διότι δεν είναι τίποτα περισσότερο από μια σειρά από αποφάσεις και δραστηριότητες που λήφθηκαν στον χρόνο. Είναι δύσκολος διότι παίρνοντας ορθές και εκτελέσιμες αποφάσεις απαιτεί όραμα και αναλυτική σε βάθος εστίαση όταν και όπου προβαίνει σε υπολογισμούς. Ο,τι χρειάζεται δεν είναι μία αυτό καθ’ αυτό διαδικασία στρατηγικού προγραμματισμού ή τεχνικής, αλλά μάλλον ένα πλαίσιο στρατηγικής αντίληψης. Αυτό το πλαίσιο πρέπει να λαμβάνεται για την ανάπτυξη ενός προγραμματικού παιγνίου για την καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης ενώ την προετοιμάζει για το αύριο. Αποκαλούμε αυτό το πλαίσιο στρατηγικής αντίληψης στρατηγική επιχειρηματικότητα...»
Αποτελεί ένα καλό σημείο για να ξεκινήσουμε επισημαίνοντας ότι επιχειρηματικότητα ΔΕΝ είναι γενικώς να «κάνεις δουλειές ως ελεύθερος επιχειρηματίας», αλλά είναι μια στρατηγική αντίληψη, εστιασμένη σ’ αυτό που οι Michael H. Morris και Donald L. Sexton ορίζουν ως φύση της επιχειρηματικότητας, δηλαδή «η διαδικασία δημιουργίας αξίας με το να συνδυάσεις ένα μοναδικό πακέτο πόρων για να εκμεταλλευθείς μία ευκαιρία...» [The Concept of Entrepreneurial Intensity : Implications for Company Performance, Journal Of Business Research, vol. 36, no. 1, May 1996, σελ. 5-6.]
Πράγματι, ας το δούμε αυτό καλύτερα μέσα από μερικά παραδείγματα που μας δίνει ο Peter Drucker [Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα, εκδ. ΑΣΕ Α.Ε., Θεσσαλονίκη, 1990, σελ. 35-37.] : «Το ζεύγος των συζύγων, που ανοίγει ένα δεύτερο κατάστημα με έτοιμα φαγητά ή ένα δεύτερο μεξικάνικο εστιατόριο σ’ ένα αμερικάνικο προάστιο, αναμφισβήτητα ρισκάρει κάτι. Αλλά πρόκειται περί επιχειρηματιών; Το μόνο που κάνουν είναι να επαναλάβουν κάτι, που έχει ξαναγίνει πολλές φορές στο παρελθόν. Ποντάρουν στην αυξανόμενη τάση των ανθρώπων της περιοχής τους να τρώνε έξω, αλλά δεν δημιουργούν ούτε μία νέα ικανοποίηση ούτε μία νέα ζήτηση. Αν το δούμε απ’ αυτή την άποψη, σίγουρα δεν πρόκειται περί επιχειρηματιών, παρά το γεγονός ότι το μαγαζί τους είναι μία νέα επιχείρηση. Η περίπτωση Μακντόναλντς, όμως, ήταν περίπτωση επιχειρηματικότητας. Η Μακντόναλντς δεν εφεύρε τίποτα, αυτό είναι βέβαιο. Το τελικό προϊόν της ήταν αυτό που πρόσφερε εδώ και πολλά χρόνια οποιοδήποτε αμερικάνικο εστιατόριο της προκοπής. Εφαρμόζοντας, όμως, έννοιες και τεχνικές του μάνατζμεντ (ρωτώντας, Τι είναι «αξία» για τον πελάτη;), τυποποιώντας το «προϊόν», σχεδιάζοντας διαδικασία και εργαλεία, και βασίζοντας την εκπαίδευση των εργαζομένων στην ανάλυση της εργασίας που θα έπρεπε να γίνεται και θέτοντας στην συνέχεια τις απαιτούμενες προδιαγραφές, η Μακντόναλντς κατάφερε και ν’ αναβαθμίσει δραστικά την απόδοση των οικονομικών της πόρων και να δημιουργήσει μία νέα αγορά κι ένα νέο πελάτη. Αυτό είναι επιχειρηματικότητα...»
Να δώσεις αξία σε κάτι. Μια νέα αξία σε κάτι που ήδη υπάρχει -αν όχι εκεί όπου δεν υπάρχει, δημιουργώντας το εξ αρχής. Να δεις κάτι με μια άλλη ματιά. Σ’ αυτό, δεν θα σε βοηθήσουν σε τίποτα τα «ορθολογικά» υποδείγματα. Αυτά απλώς στο τέλος θα «μετρήσουν» μια μεταβολή ας πούμε στις πωλήσεις, μια μεταβολή ας πούμε στην παραγωγικότητα, όμως, δεν θα μπορέσουν ποτέ ν’ απαντήσουν σ’ εκείνο το «γιατί» στο οποίο η απάντηση δεν βρίσκεται σ’ αυτό που μετρείται αλλά σε παράγοντες που δεν μετρούνται, όπως π.χ., το όραμα που καθοδηγεί, η διαίσθηση, η νοοτροπία και η αντίληψη, η μη υλική κινητοποίηση πόρων. Εδώ, αυτή η «ματιά», κλείνει μέσα τις όλες τις θεμελιώδεις παραμέτρους του στρατηγικού μάνατζμεντ. Κλείνει το «κλίμα», κλείνει «αξίες», κλείνει «κουλτούρα».
Ο Drucker περαιτέρω θα προσεγγίσει ακόμα περισσότερο την έννοια της επιχειρηματικότητας εστιάζοντας σε κάποια ειδικότερα ζητήματα, σε κάποιες ακόμα λεπτομέρειες του όρου [Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα, εκδ. ΑΣΕ Α.Ε., Θεσσαλονίκη, 1990, σελ. 39-41] : «Εκεί που οι αγγλόφωνοι ταυτίζουν την επιχειρηματικότητα με τη νέα, μικρή επιχείρηση, οι Γερμανοί την ταυτίζουν με την εξουσία και την ιδιοκτησία, το οποίο είναι ακόμη πιο αποπροσανατολιστικό. Ο Unternehmer -η επί λέξει μετάφραση στα γερμανικά του ορισμού entrepreneur του Σέι- είναι ο άνθρωπος που είναι και ιδιοκτήτης και διευθύνει μία επιχείρηση (ο αγγλικός όρος θα ήταν «ιδιοκτήτης-μάνατζερ»). Και η λέξη χρησιμοποιείται πρωτίστως για να διαχωρίσει το «αφεντικό», ο οποίος είναι επίσης και ο ιδιοκτήτης της επιχείρησης, από τον “επαγγελματία μάνατζερ” και από τους υπαλλήλους γενικότερα.... Ούτε και κεφαλαιοκράτες είναι οι επιχειρηματίες, αν και φυσικά χρειάζονται κεφάλαιο, όπως όλες οι οικονομικές (και οι περισσότερες μη-οικονομικές) δραστηριότητες… Παίρνουν ρίσκα, φυσικά, αλλά το ίδιο κάνει κι οποιοσδήποτε μετέχει σε οποιουδήποτε είδους οικονομική δραστηριότητα. Ουσία της οικονομικής δραστηριότητας είναι η δέσμευση σημερινών πόρων σε μελλοντικές προσδοκίες και αυτό σημαίνει αβεβαιότητα και ρίσκο. Επίσης, επιχειρηματίας δεν είναι ένας εργοδότης, αλλά μπορεί να είναι, και συχνά είναι, κάποιος υπάλληλος -ή κάποιος, ο οποίος εργάζεται τελείως μόνος του. Η επιχειρηματικότητα, κατά συνέπεια, είναι ένα ιδιαίτερο χαρακτηριστικό, είτε κάποιου ατόμου, είτε κάποιου οργανισμού. Δεν αποτελεί στοιχείο κάποιας προσωπικότητας. Μέσα σε τριάντα χρόνια, έχω δει άτομα με τις διαφορετικότερες προσωπικότητες και ταμπεραμέντα να τα καταφέρνουν εξίσου καλά σε επιχειρηματικές προκλήσεις... Η επιχειρηματικότητα, λοιπόν, είναι τρόπος συμπεριφοράς μάλλον παρά χαρακτηριστικό προσωπικότητας. Και οι βάσεις της βρίσκονται στις έννοιες και στις θεωρίες κι όχι στην έμπνευση. Κάθε πρακτική στηρίζεται σε κάποια θεωρία, ακόμη κι αν αυτοί που την εφαρμόζουν έχουν άγνοια αυτής της θεωρίας. Η επιχειρηματικότητα στηρίζεται σε μία θεωρία της οικονομίας και της κοινωνίας. Η θεωρία αυτή βλέπει την αλλαγή ως κάτι το φυσιολογικό και, ακριβέστερα, ως κάτι το υγιές. Και ως σημαντικότερο στόχο στην κοινωνία -και ιδιαίτερα στην οικονομία- θεωρεί το να κάνεις κάτι διαφορετικό αντί να κάνεις καλύτερα αυτό που ήδη γίνεται. Αυτό εννοούσε βασικά ο Σέι όταν, πριν από διακόσια χρόνια, επινόησε τον όρο επιχειρηματίας (entrepreneur)...».
Το στρατηγικό μάνατζμεντ και το «επιχειρείν» που ευαγγελίζεται, είναι το μάνατζμεντ ΟΛΩΝ όσων δραστηριοποιούνται μέσα σ’ έναν οργανισμό, σε ΚΑΘΕ οργανισμό, ιδιωτικό ή δημόσιο αδιάφορα. Δεν απευθύνεται στα «στελέχη», απευθύνεται σε όλους, διότι ζητά τη συμμετοχή όλων. Τη ζητά ισότιμα. Ζητά το ίδιο από τον επικεφαλής του οργανισμού να έρχεται στη θέση του απλού εργαζόμενου, αλλά και ζητά από τον απλό εργαζόμενο να πηγαίνει στη θέση των πιο πάνω απ’ αυτόν στην διοικητική κλίμακα της ιεραρχίας, όταν κάτι αποφασίζεται να γίνει. Οι «καλές» ιδέες και οι «καλές» προτάσεις, δεν θεωρείται μονοπωλιακή ικανότητα όσων βρίσκονται σε κάποιες «θέσεις». Στο μέτρο και το βαθμό που ένας οργανισμός, βλέπει τους «απλούς» εργαζόμενους σαν τους «απλούς εκτελεστές» ήδη ειλημμένων αποφάσεων, το μόνο που κάνει είναι αφήνει αναξιοποίητους δυνητικούς παραγωγικούς πόρους, που είναι αυτές οι αναξιοποίητες ιδέες. Ιδέες για το πώς οι λειτουργίες θα εκτελούνται αποτελεσματικότερα, απ’ αυτούς που τις εκτελούν και όχι μόνο απ’ αυτούς που τις σχεδιάζουν, ιδέες για το πώς θα προσεγγίσουμε καλύτερα και αποκτήσουμε ένα πελάτη, από τον ίδιο τον «απλό» πωλητή, κι όχι μόνο από εκείνους που σχεδιάζουν το μάρκετινγκ στο γραφείο τους. Αλλά για να γίνει αυτό, πρέπει ΟΛΟΙ να έχουν συμμετοχή στη διαδικασία σχεδιασμού, ο καθείς για τον ιδιαίτερο λειτουργικό ή/και διοικητικό χώρο ευθύνης του.
Ειδικότερα η αποσύνδεση της έννοιας από τον αγοραίο ομφάλιο λώρο της είναι θεμελιώδους σημασίας. Το επιχειρείν μπορεί να φορά το ίδιο την «ιδιωτική» αγορά, όσο και μία Δ.Ο.Υ., ένα αστυνομικό τμήμα, ένα δημόσιο νοσοκομείο, ένα υπουργείο, ένα πανεπιστήμιο. Ο διοικητής π.χ. ενός αστυνομικού τμήματος που επιχειρεί να δώσει «αξία» στην υπηρεσία που προσφέρει στη τοπική κοινωνία, μέσω στρατηγικών και πολιτικών αστυνόμευσης, είναι ένας «επιχειρηματικός διοικητής», δηλαδή προσανατολισμένος στο «επιχειρείν». Έτσι, π.χ., ο Joseph A. Litterer [The Analysis of Organizations, 2nd ed., John Wiley & Sons, Inc., New York, 1973, σελ. 10] κάνει την πολύ σημαντική παρατήρηση ότι : «Έχοντας ένα αστυνομικό τμήμα το οποίο παρέχει προστασία στην κοινωνία απαιτεί περισσότερα πράγματα από του να προσλάβεις ανθρώπους και να τους βάλεις μέσα σε μία στολή. Αυτοί πρέπει να φθάσουν σ’ εκείνο το σημείο που να μπορούμε να τους αποκαλούμε «οργανωμένους», το οποίο συμβαίνει εκεί όπου οι ατομικές τους προσπάθειες δικτυώνονται και αποκορυφώνονται σε κάτι το οποίο δεν θα μπορούσε να παραχθεί ατομικά. Η αναγκαιότητα χτισίματος αυτής της διαμεσολαβητικής συνιστώσας καθυστερεί την ικανοποίηση των αναγκών μας και απορροφά πόρους και ενέργεια.» Μάλιστα ο Peter Drucker μας υπενθυμίζει ότι [Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα, εκδ. ΑΣΕ Α.Ε., Θεσσαλονίκη, 1990, σελ. 37-39] : «Δε θα μπορούσε να βρεθεί καλύτερο εγχειρίδιο για μία Ιστορία της Επιχειρηματικότητας από την ιστορία της δημιουργίας και της ανάπτυξης του σύγχρονου πανεπιστημίου και ιδιαίτερα απ’ αυτή του σύγχρονου αμερικάνικου πανεπιστημίου. Το σύγχρονο πανεπιστήμιο, όπως το ξέρουμε, ξεκίνησε ως εφεύρεση ενός Γερμανού διπλωμάτη και δημόσιου λειτουργού, του Βίλχελμ φον Χούμπολντ, ο οποίος, το 1809 σκέφτηκε να ιδρύσει το Πανεπιστήμιο του Βερολίνου, έχοντας δύο συγκεκριμένους στόχους στο μυαλό του : να πάρει από τους Γάλλους την πνευματική και επιστημονική ηγεσία και να τη δώσει στους Γερμανούς, και να συγκεντρώσει τις ενέργειες που απελευθέρωσε η Γαλλική Επανάσταση και να τις στρέψει ενάντια στους ίδιους τους Γάλλους, ιδιαίτερα, ενάντια στον Ναπολέοντα. Εξήντα χρόνια αργότερα, γύρω στο 1870, όταν το γερμανικό πανεπιστήμιο είχε πια ανθίσει, το μοντέλο του Χούμπολντ για ένα πανεπιστήμιο, που θα είναι φορέας αλλαγής, αντιγράφηκε από την άλλη πλευρά του Ατλαντικού, στις Ηνωμένες Πολιτείες. Εκεί, με το τέλος του Εμφυλίου Πολέμου, τα παλαιά «κολέγια» της αποικιακής εποχής πέθαιναν πια από βαθιά γηρατειά… Αλλά μέσα στα επόμενα τριάντα χρόνια ένας γαλαξίας προέδρων αμερικάνικων πανεπιστημίων δημιούργησαν το νέο «αμερικάνικο πανεπιστήμιο»... Μετά το Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο μία νέα γενιά Αμερικανών πανεπιστημιακών επιχειρηματιών καινοτόμησαν για άλλη μία φορά δημιουργώντας καινούργια «ιδιωτικά» και «μητροπολιτικά» (μεγάλων πόλεων) πανεπιστήμια… Τα περισσότερα απ’ αυτά τα νέα σχολεία μοιάζουν να διαφέρουν ελάχιστα από τα παλιότερα ιδρύματα, όσον αφορά τα προγράμματά τους. Σχεδιάστηκαν όμως επίτηδες για μία νέα και διαφορετική «αγορά» -για ανθρώπους στο μέσον της καριέρας τους και όχι για νεαρούς, που μόλις αποφοίτησαν από τα λύκεια, για φοιτητές των μεγάλων πόλεων, που πηγαίνουν στο πανεπιστήμιο όλες τις ώρες της μέρας και της νύχτας και όχι για φοιτητές, που ζουν μέσα στο χώρο του πανεπιστημίου και παρακολουθούν ένα πλήρες πρόγραμμα πέντε μέρες τη βδομάδα, από τις εννιά το πρωί μέχρι τις πέντε το απόγευμα, και για φοιτητές από μία πλατιά, ετερογενή ποικιλία κοινωνικών χωρών και όχι για τα «κολεγιόπαιδα» της αμερικάνικης παράδοσης. Τα πανεπιστήμια αυτά αποτέλεσαν την απάντηση σε μία σημαντική μεταβολή της αγοράς, σε μία μεταβολή στο κύρος του πανεπιστημιακού πτυχίου από χαρακτηριστικό «ανώτερης κοινωνικής τάξης», και σε μία σημαντική αλλαγή στο τι σημαίνει «πηγαίνω στο πανεπιστήμιο». Τα πανεπιστήμια αυτά αντιπροσωπεύουν επιχειρηματικότητα.»
Σε μια εποχή όπου το πρόταγμα της ανάπτυξης λαμβάνει ολοένα και πιο κρίσιμο χαρακτήρα, έννοιες όπως η εδώ προβαλλόμενη, του επιχειρείν, (που μέσω κάποιων παραδειγμάτων κερδοσκοπικής ή και μη κερδοσκοπικής «επιχειρηματικότητας» έγινε προσπάθεια να προσδιοριστεί σε γενικές γραμμές στο παρόν άρθρο), επίσης ολοένα και περισσότερο θα αναδύονται είτε ως παραμελημένοι πλην ουσιώδεις παράμετροι, είτε ως οι διαπιστωμένες κρίσιμες παράμετροι της επιτυχίας (όταν αυτή υπάρχει). Ειδικότερη σημασία δίνουμε στην άνευρη δημόσια διοίκηση, του στενότερου και ευρύτερου κρατικού τομέα, για να υπογραμμίσουμε ότι πριν τη σπουδή για την εισαγωγή αρχών του μάνατζμεντ στη δημόσια σφαίρα δραστηριότητας, πρέπει να «εισάγουν» νέες αντιλήψεις και νέες συμπεριφορές, προσανατολισμένες στη δημιουργία «αλυσίδων αξίας» που θα «ενώνουν» την «δημόσια» και «κρατική» «παραγωγή» με τον πολίτη, που είναι και ο τελικός «καταναλωτής» ή «χρήστης» (αναλόγως) των δημόσιων αγαθών. Και δεν υπάρχει καμία προοπτική, όσο το δημόσιο μάνατζμεντ επιχειρεί έτσι πρόχειρα και ας μου επιτραπεί η έκφραση επιστημονικά ανόητα (α-νόητα : δηλονότι άνευ νοήματος) να «αντιγράφει» στα τυφλά μοντέλα διοίκησης από τον ιδιωτικό τομέα στο δημόσιο, που τα περισσότερα απ’ αυτά, εφαρμόζονται πολύ άσχημα και στον ίδιο τον ιδιωτικό τομέα, όταν κι εκεί αυτά τα μοντέλα μάνατζμεντ απλά «ξεπατώθηκαν» (δηλαδή αντιγράφηκαν) από επιχειρήσεις που πολύ πιθανόν να δραστηριοποιούνται κάτω από πολύ διαφορετικά δεδομένα λειτουργίας κυρίως του εσωτερικού τους περιβάλλοντος, και πιθανότατα κάτω από διαφορετικές αξιακές νόρμες του προσωπικού τους. Τόχω τονίσει και σ΄ άλλες εργασίες και άρθρα μου, και δεν θα κουραστώ να το ξανατονίζω, ότι το μάνατζμεντ, κυρίως το μάνατζμεντ, απαιτεί την παρουσία ειδικού ράφτη, αν θέλουμε το κουστούμι που θα ράψουμε, πράγματι να είναι λειτουργικό πάνω στο σώμα μας, και όχι ίσως εκ τύχης να μας έρχεται «γάντι». Δεν παραβλέπω καθόλου τις «γενικές βασικές αρχές της διοίκησης» που θα βρείτε σε κάθε βιβλίο του μάνατζμεντ, όμως, δεν είναι αυτό που εδώ αμφισβητώ, ούτε αυτό για το οποίο εδώ συζητώ.
Πολύβιος Δημητρακόπουλος [Επιλογή από το έργο του - Σιδηρά Διαθήκη, Χρυσή Διαθήκη, Κριτήριον, Η Σκουπιδιάδα, σελ. 152]
Ο καθηγητής Jean-Claude Larréché τιτλοφορεί ένα άρθρο του δημοσιευμένο στο πρόσφατο newletter του INSEAD (http://knowledge.insead.edu), «Creative entrepreneurs can survive the crisis» (Το δημιουργικό επιχειρείν μπορεί να σώσει στη κρίση». (Είναι φανερό ότι η μετάφραση δεν μπορεί να γίνει κατά λέξη : ο entrepreneur, δεν είναι ο επιχειρηματίας (businessman), μα εκείνος που εφαρμόζει το «επιχειρείν» -θα δούμε ότι δεν είναι το ίδιο). Λέει ο Jean-Claude Larréché : «Δεν είναι το δημιουργικό επιχειρείν αλλά οι μεγάλες εταιρείες που προκαλούνται από τη κρίση. Η δημιουργικές επιχειρήσεις, μπορούν να επιβιώνουν σε κάθε κατάσταση».
Με αφορμή τούτο το άρθρο λοιπόν, ας υπενθυμίσουμε ακόμα μια.. πολύ παλιότερη αναφορά των William E. Johnson και Raymond D. Lucas, οι οποίοι σημειώνουν [Strategic Entrepreneurship in High-Technology Companies, εις : James R. Gardner, Robert Rachlin, H. W. Allen Sweeny (eds) : Handbook Of Strategic Planning, John Wiley & Sons, 1986, σελ. 20.4-20.5] : «Είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι ενώ ο στρατηγικός προγραμματισμός είναι δύσκολος, είναι επίσης θεμελιωδώς πολύ απλός. Είναι απλός διότι δεν είναι τίποτα περισσότερο από μια σειρά από αποφάσεις και δραστηριότητες που λήφθηκαν στον χρόνο. Είναι δύσκολος διότι παίρνοντας ορθές και εκτελέσιμες αποφάσεις απαιτεί όραμα και αναλυτική σε βάθος εστίαση όταν και όπου προβαίνει σε υπολογισμούς. Ο,τι χρειάζεται δεν είναι μία αυτό καθ’ αυτό διαδικασία στρατηγικού προγραμματισμού ή τεχνικής, αλλά μάλλον ένα πλαίσιο στρατηγικής αντίληψης. Αυτό το πλαίσιο πρέπει να λαμβάνεται για την ανάπτυξη ενός προγραμματικού παιγνίου για την καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης ενώ την προετοιμάζει για το αύριο. Αποκαλούμε αυτό το πλαίσιο στρατηγικής αντίληψης στρατηγική επιχειρηματικότητα...»
Αποτελεί ένα καλό σημείο για να ξεκινήσουμε επισημαίνοντας ότι επιχειρηματικότητα ΔΕΝ είναι γενικώς να «κάνεις δουλειές ως ελεύθερος επιχειρηματίας», αλλά είναι μια στρατηγική αντίληψη, εστιασμένη σ’ αυτό που οι Michael H. Morris και Donald L. Sexton ορίζουν ως φύση της επιχειρηματικότητας, δηλαδή «η διαδικασία δημιουργίας αξίας με το να συνδυάσεις ένα μοναδικό πακέτο πόρων για να εκμεταλλευθείς μία ευκαιρία...» [The Concept of Entrepreneurial Intensity : Implications for Company Performance, Journal Of Business Research, vol. 36, no. 1, May 1996, σελ. 5-6.]
Πράγματι, ας το δούμε αυτό καλύτερα μέσα από μερικά παραδείγματα που μας δίνει ο Peter Drucker [Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα, εκδ. ΑΣΕ Α.Ε., Θεσσαλονίκη, 1990, σελ. 35-37.] : «Το ζεύγος των συζύγων, που ανοίγει ένα δεύτερο κατάστημα με έτοιμα φαγητά ή ένα δεύτερο μεξικάνικο εστιατόριο σ’ ένα αμερικάνικο προάστιο, αναμφισβήτητα ρισκάρει κάτι. Αλλά πρόκειται περί επιχειρηματιών; Το μόνο που κάνουν είναι να επαναλάβουν κάτι, που έχει ξαναγίνει πολλές φορές στο παρελθόν. Ποντάρουν στην αυξανόμενη τάση των ανθρώπων της περιοχής τους να τρώνε έξω, αλλά δεν δημιουργούν ούτε μία νέα ικανοποίηση ούτε μία νέα ζήτηση. Αν το δούμε απ’ αυτή την άποψη, σίγουρα δεν πρόκειται περί επιχειρηματιών, παρά το γεγονός ότι το μαγαζί τους είναι μία νέα επιχείρηση. Η περίπτωση Μακντόναλντς, όμως, ήταν περίπτωση επιχειρηματικότητας. Η Μακντόναλντς δεν εφεύρε τίποτα, αυτό είναι βέβαιο. Το τελικό προϊόν της ήταν αυτό που πρόσφερε εδώ και πολλά χρόνια οποιοδήποτε αμερικάνικο εστιατόριο της προκοπής. Εφαρμόζοντας, όμως, έννοιες και τεχνικές του μάνατζμεντ (ρωτώντας, Τι είναι «αξία» για τον πελάτη;), τυποποιώντας το «προϊόν», σχεδιάζοντας διαδικασία και εργαλεία, και βασίζοντας την εκπαίδευση των εργαζομένων στην ανάλυση της εργασίας που θα έπρεπε να γίνεται και θέτοντας στην συνέχεια τις απαιτούμενες προδιαγραφές, η Μακντόναλντς κατάφερε και ν’ αναβαθμίσει δραστικά την απόδοση των οικονομικών της πόρων και να δημιουργήσει μία νέα αγορά κι ένα νέο πελάτη. Αυτό είναι επιχειρηματικότητα...»
Να δώσεις αξία σε κάτι. Μια νέα αξία σε κάτι που ήδη υπάρχει -αν όχι εκεί όπου δεν υπάρχει, δημιουργώντας το εξ αρχής. Να δεις κάτι με μια άλλη ματιά. Σ’ αυτό, δεν θα σε βοηθήσουν σε τίποτα τα «ορθολογικά» υποδείγματα. Αυτά απλώς στο τέλος θα «μετρήσουν» μια μεταβολή ας πούμε στις πωλήσεις, μια μεταβολή ας πούμε στην παραγωγικότητα, όμως, δεν θα μπορέσουν ποτέ ν’ απαντήσουν σ’ εκείνο το «γιατί» στο οποίο η απάντηση δεν βρίσκεται σ’ αυτό που μετρείται αλλά σε παράγοντες που δεν μετρούνται, όπως π.χ., το όραμα που καθοδηγεί, η διαίσθηση, η νοοτροπία και η αντίληψη, η μη υλική κινητοποίηση πόρων. Εδώ, αυτή η «ματιά», κλείνει μέσα τις όλες τις θεμελιώδεις παραμέτρους του στρατηγικού μάνατζμεντ. Κλείνει το «κλίμα», κλείνει «αξίες», κλείνει «κουλτούρα».
Ο Drucker περαιτέρω θα προσεγγίσει ακόμα περισσότερο την έννοια της επιχειρηματικότητας εστιάζοντας σε κάποια ειδικότερα ζητήματα, σε κάποιες ακόμα λεπτομέρειες του όρου [Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα, εκδ. ΑΣΕ Α.Ε., Θεσσαλονίκη, 1990, σελ. 39-41] : «Εκεί που οι αγγλόφωνοι ταυτίζουν την επιχειρηματικότητα με τη νέα, μικρή επιχείρηση, οι Γερμανοί την ταυτίζουν με την εξουσία και την ιδιοκτησία, το οποίο είναι ακόμη πιο αποπροσανατολιστικό. Ο Unternehmer -η επί λέξει μετάφραση στα γερμανικά του ορισμού entrepreneur του Σέι- είναι ο άνθρωπος που είναι και ιδιοκτήτης και διευθύνει μία επιχείρηση (ο αγγλικός όρος θα ήταν «ιδιοκτήτης-μάνατζερ»). Και η λέξη χρησιμοποιείται πρωτίστως για να διαχωρίσει το «αφεντικό», ο οποίος είναι επίσης και ο ιδιοκτήτης της επιχείρησης, από τον “επαγγελματία μάνατζερ” και από τους υπαλλήλους γενικότερα.... Ούτε και κεφαλαιοκράτες είναι οι επιχειρηματίες, αν και φυσικά χρειάζονται κεφάλαιο, όπως όλες οι οικονομικές (και οι περισσότερες μη-οικονομικές) δραστηριότητες… Παίρνουν ρίσκα, φυσικά, αλλά το ίδιο κάνει κι οποιοσδήποτε μετέχει σε οποιουδήποτε είδους οικονομική δραστηριότητα. Ουσία της οικονομικής δραστηριότητας είναι η δέσμευση σημερινών πόρων σε μελλοντικές προσδοκίες και αυτό σημαίνει αβεβαιότητα και ρίσκο. Επίσης, επιχειρηματίας δεν είναι ένας εργοδότης, αλλά μπορεί να είναι, και συχνά είναι, κάποιος υπάλληλος -ή κάποιος, ο οποίος εργάζεται τελείως μόνος του. Η επιχειρηματικότητα, κατά συνέπεια, είναι ένα ιδιαίτερο χαρακτηριστικό, είτε κάποιου ατόμου, είτε κάποιου οργανισμού. Δεν αποτελεί στοιχείο κάποιας προσωπικότητας. Μέσα σε τριάντα χρόνια, έχω δει άτομα με τις διαφορετικότερες προσωπικότητες και ταμπεραμέντα να τα καταφέρνουν εξίσου καλά σε επιχειρηματικές προκλήσεις... Η επιχειρηματικότητα, λοιπόν, είναι τρόπος συμπεριφοράς μάλλον παρά χαρακτηριστικό προσωπικότητας. Και οι βάσεις της βρίσκονται στις έννοιες και στις θεωρίες κι όχι στην έμπνευση. Κάθε πρακτική στηρίζεται σε κάποια θεωρία, ακόμη κι αν αυτοί που την εφαρμόζουν έχουν άγνοια αυτής της θεωρίας. Η επιχειρηματικότητα στηρίζεται σε μία θεωρία της οικονομίας και της κοινωνίας. Η θεωρία αυτή βλέπει την αλλαγή ως κάτι το φυσιολογικό και, ακριβέστερα, ως κάτι το υγιές. Και ως σημαντικότερο στόχο στην κοινωνία -και ιδιαίτερα στην οικονομία- θεωρεί το να κάνεις κάτι διαφορετικό αντί να κάνεις καλύτερα αυτό που ήδη γίνεται. Αυτό εννοούσε βασικά ο Σέι όταν, πριν από διακόσια χρόνια, επινόησε τον όρο επιχειρηματίας (entrepreneur)...».
Το στρατηγικό μάνατζμεντ και το «επιχειρείν» που ευαγγελίζεται, είναι το μάνατζμεντ ΟΛΩΝ όσων δραστηριοποιούνται μέσα σ’ έναν οργανισμό, σε ΚΑΘΕ οργανισμό, ιδιωτικό ή δημόσιο αδιάφορα. Δεν απευθύνεται στα «στελέχη», απευθύνεται σε όλους, διότι ζητά τη συμμετοχή όλων. Τη ζητά ισότιμα. Ζητά το ίδιο από τον επικεφαλής του οργανισμού να έρχεται στη θέση του απλού εργαζόμενου, αλλά και ζητά από τον απλό εργαζόμενο να πηγαίνει στη θέση των πιο πάνω απ’ αυτόν στην διοικητική κλίμακα της ιεραρχίας, όταν κάτι αποφασίζεται να γίνει. Οι «καλές» ιδέες και οι «καλές» προτάσεις, δεν θεωρείται μονοπωλιακή ικανότητα όσων βρίσκονται σε κάποιες «θέσεις». Στο μέτρο και το βαθμό που ένας οργανισμός, βλέπει τους «απλούς» εργαζόμενους σαν τους «απλούς εκτελεστές» ήδη ειλημμένων αποφάσεων, το μόνο που κάνει είναι αφήνει αναξιοποίητους δυνητικούς παραγωγικούς πόρους, που είναι αυτές οι αναξιοποίητες ιδέες. Ιδέες για το πώς οι λειτουργίες θα εκτελούνται αποτελεσματικότερα, απ’ αυτούς που τις εκτελούν και όχι μόνο απ’ αυτούς που τις σχεδιάζουν, ιδέες για το πώς θα προσεγγίσουμε καλύτερα και αποκτήσουμε ένα πελάτη, από τον ίδιο τον «απλό» πωλητή, κι όχι μόνο από εκείνους που σχεδιάζουν το μάρκετινγκ στο γραφείο τους. Αλλά για να γίνει αυτό, πρέπει ΟΛΟΙ να έχουν συμμετοχή στη διαδικασία σχεδιασμού, ο καθείς για τον ιδιαίτερο λειτουργικό ή/και διοικητικό χώρο ευθύνης του.
Ειδικότερα η αποσύνδεση της έννοιας από τον αγοραίο ομφάλιο λώρο της είναι θεμελιώδους σημασίας. Το επιχειρείν μπορεί να φορά το ίδιο την «ιδιωτική» αγορά, όσο και μία Δ.Ο.Υ., ένα αστυνομικό τμήμα, ένα δημόσιο νοσοκομείο, ένα υπουργείο, ένα πανεπιστήμιο. Ο διοικητής π.χ. ενός αστυνομικού τμήματος που επιχειρεί να δώσει «αξία» στην υπηρεσία που προσφέρει στη τοπική κοινωνία, μέσω στρατηγικών και πολιτικών αστυνόμευσης, είναι ένας «επιχειρηματικός διοικητής», δηλαδή προσανατολισμένος στο «επιχειρείν». Έτσι, π.χ., ο Joseph A. Litterer [The Analysis of Organizations, 2nd ed., John Wiley & Sons, Inc., New York, 1973, σελ. 10] κάνει την πολύ σημαντική παρατήρηση ότι : «Έχοντας ένα αστυνομικό τμήμα το οποίο παρέχει προστασία στην κοινωνία απαιτεί περισσότερα πράγματα από του να προσλάβεις ανθρώπους και να τους βάλεις μέσα σε μία στολή. Αυτοί πρέπει να φθάσουν σ’ εκείνο το σημείο που να μπορούμε να τους αποκαλούμε «οργανωμένους», το οποίο συμβαίνει εκεί όπου οι ατομικές τους προσπάθειες δικτυώνονται και αποκορυφώνονται σε κάτι το οποίο δεν θα μπορούσε να παραχθεί ατομικά. Η αναγκαιότητα χτισίματος αυτής της διαμεσολαβητικής συνιστώσας καθυστερεί την ικανοποίηση των αναγκών μας και απορροφά πόρους και ενέργεια.» Μάλιστα ο Peter Drucker μας υπενθυμίζει ότι [Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα, εκδ. ΑΣΕ Α.Ε., Θεσσαλονίκη, 1990, σελ. 37-39] : «Δε θα μπορούσε να βρεθεί καλύτερο εγχειρίδιο για μία Ιστορία της Επιχειρηματικότητας από την ιστορία της δημιουργίας και της ανάπτυξης του σύγχρονου πανεπιστημίου και ιδιαίτερα απ’ αυτή του σύγχρονου αμερικάνικου πανεπιστημίου. Το σύγχρονο πανεπιστήμιο, όπως το ξέρουμε, ξεκίνησε ως εφεύρεση ενός Γερμανού διπλωμάτη και δημόσιου λειτουργού, του Βίλχελμ φον Χούμπολντ, ο οποίος, το 1809 σκέφτηκε να ιδρύσει το Πανεπιστήμιο του Βερολίνου, έχοντας δύο συγκεκριμένους στόχους στο μυαλό του : να πάρει από τους Γάλλους την πνευματική και επιστημονική ηγεσία και να τη δώσει στους Γερμανούς, και να συγκεντρώσει τις ενέργειες που απελευθέρωσε η Γαλλική Επανάσταση και να τις στρέψει ενάντια στους ίδιους τους Γάλλους, ιδιαίτερα, ενάντια στον Ναπολέοντα. Εξήντα χρόνια αργότερα, γύρω στο 1870, όταν το γερμανικό πανεπιστήμιο είχε πια ανθίσει, το μοντέλο του Χούμπολντ για ένα πανεπιστήμιο, που θα είναι φορέας αλλαγής, αντιγράφηκε από την άλλη πλευρά του Ατλαντικού, στις Ηνωμένες Πολιτείες. Εκεί, με το τέλος του Εμφυλίου Πολέμου, τα παλαιά «κολέγια» της αποικιακής εποχής πέθαιναν πια από βαθιά γηρατειά… Αλλά μέσα στα επόμενα τριάντα χρόνια ένας γαλαξίας προέδρων αμερικάνικων πανεπιστημίων δημιούργησαν το νέο «αμερικάνικο πανεπιστήμιο»... Μετά το Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο μία νέα γενιά Αμερικανών πανεπιστημιακών επιχειρηματιών καινοτόμησαν για άλλη μία φορά δημιουργώντας καινούργια «ιδιωτικά» και «μητροπολιτικά» (μεγάλων πόλεων) πανεπιστήμια… Τα περισσότερα απ’ αυτά τα νέα σχολεία μοιάζουν να διαφέρουν ελάχιστα από τα παλιότερα ιδρύματα, όσον αφορά τα προγράμματά τους. Σχεδιάστηκαν όμως επίτηδες για μία νέα και διαφορετική «αγορά» -για ανθρώπους στο μέσον της καριέρας τους και όχι για νεαρούς, που μόλις αποφοίτησαν από τα λύκεια, για φοιτητές των μεγάλων πόλεων, που πηγαίνουν στο πανεπιστήμιο όλες τις ώρες της μέρας και της νύχτας και όχι για φοιτητές, που ζουν μέσα στο χώρο του πανεπιστημίου και παρακολουθούν ένα πλήρες πρόγραμμα πέντε μέρες τη βδομάδα, από τις εννιά το πρωί μέχρι τις πέντε το απόγευμα, και για φοιτητές από μία πλατιά, ετερογενή ποικιλία κοινωνικών χωρών και όχι για τα «κολεγιόπαιδα» της αμερικάνικης παράδοσης. Τα πανεπιστήμια αυτά αποτέλεσαν την απάντηση σε μία σημαντική μεταβολή της αγοράς, σε μία μεταβολή στο κύρος του πανεπιστημιακού πτυχίου από χαρακτηριστικό «ανώτερης κοινωνικής τάξης», και σε μία σημαντική αλλαγή στο τι σημαίνει «πηγαίνω στο πανεπιστήμιο». Τα πανεπιστήμια αυτά αντιπροσωπεύουν επιχειρηματικότητα.»
Σε μια εποχή όπου το πρόταγμα της ανάπτυξης λαμβάνει ολοένα και πιο κρίσιμο χαρακτήρα, έννοιες όπως η εδώ προβαλλόμενη, του επιχειρείν, (που μέσω κάποιων παραδειγμάτων κερδοσκοπικής ή και μη κερδοσκοπικής «επιχειρηματικότητας» έγινε προσπάθεια να προσδιοριστεί σε γενικές γραμμές στο παρόν άρθρο), επίσης ολοένα και περισσότερο θα αναδύονται είτε ως παραμελημένοι πλην ουσιώδεις παράμετροι, είτε ως οι διαπιστωμένες κρίσιμες παράμετροι της επιτυχίας (όταν αυτή υπάρχει). Ειδικότερη σημασία δίνουμε στην άνευρη δημόσια διοίκηση, του στενότερου και ευρύτερου κρατικού τομέα, για να υπογραμμίσουμε ότι πριν τη σπουδή για την εισαγωγή αρχών του μάνατζμεντ στη δημόσια σφαίρα δραστηριότητας, πρέπει να «εισάγουν» νέες αντιλήψεις και νέες συμπεριφορές, προσανατολισμένες στη δημιουργία «αλυσίδων αξίας» που θα «ενώνουν» την «δημόσια» και «κρατική» «παραγωγή» με τον πολίτη, που είναι και ο τελικός «καταναλωτής» ή «χρήστης» (αναλόγως) των δημόσιων αγαθών. Και δεν υπάρχει καμία προοπτική, όσο το δημόσιο μάνατζμεντ επιχειρεί έτσι πρόχειρα και ας μου επιτραπεί η έκφραση επιστημονικά ανόητα (α-νόητα : δηλονότι άνευ νοήματος) να «αντιγράφει» στα τυφλά μοντέλα διοίκησης από τον ιδιωτικό τομέα στο δημόσιο, που τα περισσότερα απ’ αυτά, εφαρμόζονται πολύ άσχημα και στον ίδιο τον ιδιωτικό τομέα, όταν κι εκεί αυτά τα μοντέλα μάνατζμεντ απλά «ξεπατώθηκαν» (δηλαδή αντιγράφηκαν) από επιχειρήσεις που πολύ πιθανόν να δραστηριοποιούνται κάτω από πολύ διαφορετικά δεδομένα λειτουργίας κυρίως του εσωτερικού τους περιβάλλοντος, και πιθανότατα κάτω από διαφορετικές αξιακές νόρμες του προσωπικού τους. Τόχω τονίσει και σ΄ άλλες εργασίες και άρθρα μου, και δεν θα κουραστώ να το ξανατονίζω, ότι το μάνατζμεντ, κυρίως το μάνατζμεντ, απαιτεί την παρουσία ειδικού ράφτη, αν θέλουμε το κουστούμι που θα ράψουμε, πράγματι να είναι λειτουργικό πάνω στο σώμα μας, και όχι ίσως εκ τύχης να μας έρχεται «γάντι». Δεν παραβλέπω καθόλου τις «γενικές βασικές αρχές της διοίκησης» που θα βρείτε σε κάθε βιβλίο του μάνατζμεντ, όμως, δεν είναι αυτό που εδώ αμφισβητώ, ούτε αυτό για το οποίο εδώ συζητώ.
