Γράφει ο ΒΑΣΙΛΗΣ ΧΑΣΙΩΤΗΣ
Η έννοια των «συγκρούσεων» δεν είναι άγνωστη ούτε στο επίπεδο των θεωρητικών αρχών του μάνατζμεντ, ούτε στην πρακτική. Σε μια οποιαδήποτε επιχείρηση, τέτοιες συγκρούσεις αναφύονται αρκετά συχνά, με διάφορη ένταση, μορφή και από διαφορετικά πιθανά αίτια. Στο παρόν άρθρο μας, θα αναφερθούμε σε μια ειδική μορφή των παραπάνω συγκρούσεων : τη σύγκρουση των αποστολών του μάνατζμεντ στις εξειδικευμένες εφαρμογές του.
Για την καλύτερη προσέγγιση του θέματός μας, ας διευκρινίσουμε εκ προοιμίου, ότι στον χώρο της πρακτικής εφαρμογής του μάνατζμεντ, θα πρέπει, οι διακριτοί χώροι εφαρμογής του, που το εξειδικεύουν κατά περίπτωση (ad hoc υποσυστήματα μάνατζμεντ), να πληρούν τις παρακάτω ελάχιστες προϋποθέσεις :
1. Να διατηρούν την σχετική τους ανεξαρτησία στα πλαίσια της λειτουργίας που υποστηρίζουν.
2. Να έχουν ξεκαθαρισμένα διοικητικά όρια ευθύνης, ώστε να είναι εξασφαλισμένο ότι τα «γρανάζια» λειτουργούν στη λογική της στήριξης του συνολικού «τροχού» και
3. Να εντάσσονται τα ad hoc συστήματα μάνατζμεντ σ’ ένα ευρύτερο συνολικό σύστημα μάνατζμεντ, αυτό Δε το τελευταίο, να έχει ξεκάθαρη «φιλοσοφία».
Σε ό,τι ακολουθεί, θα διευκρινίσουμε όσο πιο περιεκτικά γίνεται το πλαίσιο του προβληματισμού μας.
Σχετική ανεξαρτησία των επί μέρους συστημάτων μάνατζμεντ:
Έχει μεγάλη σημασία από την άποψη της διοικητικής ευρυθμίας και αποτελεσματικότητας, να αποσαφηνισθεί ότι το μάνατζμεντ σε μια επιχείρηση, σ’ ένα οργανισμό, που εξ ορισμού χαρακτηρίζεται από πληθώρα λειτουργιών και εργασιών, δεν είναι απροσδιορίστως ενταγμένο στον οργανισμό. Η «εξειδίκευση» εδώ, τίθεται στην έννοια του «τροχού» και των «γραναζιών». Τα «γρανάζια» υποστηρίζουν ένα συγκεκριμένο τμήμα της όλης λειτουργίας του «τροχού», στους δικούς τους περιορισμένους χώρους μπορούν να αναπτύσσουν μια «δική τους λογική», όμως, σε κάθε περίπτωση αυτή η «λογική», η αποστολή τους, δεν μπορεί παρά να εντάσσεται στη λογική του «τροχού». Τα «γρανάζια» δεν υπάρχουν αυθύπαρκτα, δεν νομιμοποιούνται να «κινούνται» με τρόπο που δεν συνάδει με την γενική «κίνηση» του τροχού.
Από την άλλη, είναι σημαντικό να επισημανθεί, ότι η «εξειδίκευση» του μάνατζμεντ, δεν συνιστά παρά τα κλαδιά του ίδιου δέντρου, που προσφέρει τον «κορμό» –βασικές αρχές, φιλοσοφία, βασικές τεχνικές- για την όποια παραπέρα «εξειδίκευση», η οποία «εξειδίκευση» δεν κάνει άλλο από του να διευκρινίζει περαιτέρω πώς οι παραπάνω αρχές, φιλοσοφία και βασικές τεχνικές, εφαρμόζονται σε ειδικά πλέον αντικείμενα. Οι Harold Koontz & Heinz Weihrich, ορίζουν το μάνατζμεντ σαν «τη διαδικασία σχεδιασμού και διατήρησης ενός περιβάλλοντος στο οποίο τα άτομα, εργαζόμενα μαζί σε ομάδες, εκπληρώνουν (υποστηρίζουν) αποτελεσματικά επιλεγέντες σκοπούς» (Harold Koontz & Heinz Weihrich : Management, McGraw-Hill, σελ. 4). Όπως δε οι ίδιοι –πολύ ορθά- σημειώνουν αμέσως μετά τον ορισμό που δίνουν, το κατ’ αυτό τον τρόπο οριζόμενο μάνατζμεντ, περαιτέρω «διαφοροποιείται» μεν ανάλογα με το διοικητικό επίπεδο στο οποίο αναφέρεται, όμως, εφαρμόζεται σε κάθε είδος οργανισμού, εφαρμόζεται σε όλα τα διοικητικά επίπεδα, ο σκοπός όλων των μάνατζερ είναι ο ίδιος (να δημιουργούν ένα πλεόνασμα) και τέλος συνδέεται με την παραγωγικότητα (η οποία συνεπάγεται αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα).
Το ανωτέρω «γενικό» μάνατζμεντ, για να επιτελέσει την αποστολή του, διερευνά μια σειρά παραμέτρων που σχετίζονται με το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον, εξειδικεύει την φύση και τη σημασία των εισροών και εκροών στο συνολικό επιχειρησιακό σύστημα και καταλήγει σε διαπιστώσεις, προτείνει, υποδεικνύει. Αυτή η γενική «ρότα», δεν μεταβάλλεται, σε οποιαδήποτε εξειδικευμένη εφαρμογή του μάνατζμεντ. Έτσι για παράδειγμα, πάνω σ’ αυτή την ίδια φιλοσοφία, όσο κι αν οι ορισμοί κατά συγγραφέα μπορούν να μεταβάλλονται λεκτικά, ανευρίσκουμε εξειδικευμένες εφαρμογές του μάνατζμεντ σε πολλές πτυχές ενός επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Π.χ., διαβάζοντας την ειδική προσέγγιση που επιχειρεί ο Philip Kotler στο μάρκετινγκ (Philip Kottler : Marketing Management, analysis, planning and control, 2nd ed., Prentice-Hall), τίποτα από την προηγηθείσα γενική προσέγγιση που ανωτέρω επιχειρήθηκε δεν μεταβάλλεται, πλην του εξειδικευμένου στην τελευταία αυτή περίπτωση χώρου εφαρμογής (μάρκετινγκ). Διαβάζοντας κανείς το βιβλίο του Arthur Meidan το σχετικό με το τραπεζικό μάρκετινγκ μάνατζμεντ (Arthur Meidan : Bank Marketing Management, Macmillan), διαπιστώνει κανείς το ίδιο, δηλαδή ότι κατ’ αρχήν δεν αφίσταται του γενικού πλαισίου του μάρκετινγκ μάνατζμεντ του Kotler, άλλ’’ ούτε και του γενικού πλαισίου των Koontz & Weihrich. Το ίδιο συμβαίνει με άλλες προσεγγίσεις μάνατζμεντ, όπως, π.χ., στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού (Ενδεικτικά βλ. Dale S. Beach : Personnel : The management of people at work, Macmillan), στον οργανωτικό και τον τομέα των ατομικών συμπεριφορών (Ενδεικτικά βλέπε τη συλλογή άρθρων στο : William T. Greenwood : Management and Organizational Behaviour Theories, South-Western Publishing Co), στον τομέα του χρηματοοικονομικού μάνατζμεντ (Ενδεικτικά βλέπε : R. B. Brookington : Financial Management, 3nd ed., Spottiswoode Ballantyne), στον ειδικό χώρο του οικονομικού μάνατζμεντ των εμπορικών τραπεζών (Ενδεικτικά βλ. : Joseph F. Sinkey jr. : Commercial Bank Financial Management, 4th ed., Macmillan), στον χώρο του στρατηγικού μάνατζμεντ (William F. Glueck and Lawrence R. Jauch : Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill), κ.λπ.
Ξεκαθαρισμένα διοικητικά όρια ευθύνης :
Προβλήματα στην εφαρμογή του μάνατζμεντ, μπορούν να εμφανισθούν για πολλούς λόγους. Ας μείνουμε σ’ αυτό που εδώ κυρίως μας ενδιαφέρει, δηλαδή όταν διαπιστώνονται φαινόμενα αναποτελεσματικής επικοινωνίας των υποσυστημάτων μάνατζμεντ μεταξύ τους από την μία και αυτών με τον συνολικό «κορμό» αφετέρου. Τέτοιες δυσλειτουργίες μπορούν να προέρχονται είτε από κακώς σχεδιασμένα οργανωτικά συστήματα, είτε από κακώς σχεδιασμένες αρμοδιότητες επί μέρους χώρων ευθύνης, είτε από κακώς προσδιορισμένες ροές εργασιών, είτε λόγω κακώς νοουμένων προσωπικών φιλοδοξιών, είτε από κάποιο συνδυασμό όλων των προηγουμένων και συνήθως καταλήγουν σε τάσεις «αυτονόμησης».
Τίποτα όμως δεν είναι σπουδαιότερο και τίποτα ήσσονος σημασίας. Το κάθε τι σ’ ένα καλώς λειτουργόν επιχειρησιακό περιβάλλον, έχει να επιτελέσει μια αποστολή και θα πρέπει να την επιτελέσει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Αν δεν έχουμε κατανοήσει αυτή την αποστολή, δεν έχουμε κατανοήσει τίποτα. Αν παρά ταύτα έχουμε τέτοιας υφής προβλήματα, η λύση είναι η αποτελεσματική παρέμβαση στα διαπιστούμενα αίτια των δυσλειτουργιών και ξεκάθαρη οριοθέτηση των χώρων διοικητικής ευθύνης της κάθε λειτουργίας, ενώ, επίσης αποτελεσματικά σχεδιασμένα συστήματα, θα πρέπει να ξεκαθαρίζουν τους όρους του παιχνιδιού. Το πώς θα εκτελείται η κάθε λειτουργία, το πώς το μάνατζμεντ της κάθε λειτουργίας και σε κάθε διοικητικό επίπεδο θα αναπτύσσεται, τι θεωρείται για το καθένα απ’ αυτά «εισροή» σε σχέση με τα άλλα ad hoc ενυπάρχοντα συστήματα μάνατζμεντ, είναι στοιχεία που αν δεν διευκρινίζονται, το φαινόμενο της δυσλειτουργίας, με όλες του τις συνέπειες, αν δεν επήλθε ακόμη, είναι βέβαιο ότι ευρίσκεται προ των θυρών.
Ένταξη των ad hoc συστημάτων μάνατζμεντ, σ’ ένα ευρύτερο:
Τα παραπάνω, καταδεικνύουν την ανάγκη ενός συστήματος μάνατζμεντ των επί μέρους μάνατζμεντ που αναπτύσσονται στα πλαίσια της κάθε λειτουργίας μιας επιχείρησης. Αυτό το γενικό μάνατζμεντ, που θα συντονίζει και θα εμπεριέχει όλα τα υπόλοιπα επιμέρους, δεν μπορεί παρά να είναι ένα αποτελεσματικά δομημένο σύστημα στρατηγικής διοίκησης, που θα οδηγεί στην κατάρτιση ενός συνοπτικού, εύληπτου και αποδοτικού αντίστοιχου στρατηγικού σχεδίου-μάνατζμεντ του συνολικού «τροχού».
Το στρατηγικό μάνατζμεντ αποτελεί το κυριότερο εργαλείο μάνατζμεντ της Διοίκησης, ταυτόχρονα όμως, η λέξη «στρατηγικό», δεν θα πρέπει να αποπροσανατολίζει. Δεν νοείται στρατηγικό πρόγραμμα, που ταυτόχρονα να μην αποτελεί και το πλαίσιο ανάπτυξης όλων εκείνων που εντάσσονται στην έννοια της «τακτικής» –δηλαδή της τρέχουσας- διαχείρισης. Αν κάναμε δεκτή μια τέτοια εξαίρεση, θα είμαστε έξω και από τη φιλοσοφία αλλά και από τη λογική του στρατηγικού σχεδιασμού. Ούτε το «μέλλον», στο οποίο κυρίως αναφέρεται ένα στρατηγικό πρόγραμμα (Και όπως ορθά διευκρινίζουν οι Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer (Applied Strategic Planning, McGraw-Hill, σελ. 7), πρωτίστως αναφερόμαστε σε αποφάσεις του σήμερα που θα έχουν επιπτώσεις στο μέλλον και όχι τόσο σε ποιες αποφάσεις θα ληφθούν στο μέλλον) μπορεί να μην λαμβάνει υπ’ όψη την τρέχουσα πραγματικότητα, άλλ’ ούτε και η τελευταία δεν μπορεί να οδεύει απροσδιορίστως στο πουθενά.
Ένα ενδεικτικό παράδειγμα, προερχόμενο από την κατηγορία των «ορθολογικών μοντέλων», δηλαδή εκείνων, που επιλαμβάνονται μόνο επί μεγεθών που έχουν ή μπορούν να λάβουν μια αριθμητική τιμή, και που συνιστά ένα από τα κατεξοχήν πιο δημοφιλή εργαλεία τακτικής διαχείρισης, που σχεδόν απαντάται σε κάθε εγχειρίδιο του μάνατζμεντ, είναι ο ετήσιος βραχυπρόθεσμος προϋπολογισμός.
Τι είναι αυτός ο προϋπολογισμός; Μερικοί πίνακες που μας λέγουν πώς θα εξελιχθούν τα μεγέθη –κατ’ εκτίμηση- το επόμενο έτος –συνήθως ανά τρίμηνα ή εξάμηνα- από άποψη εργασιών κι εκείθεν, ποια τα αναμενόμενα αποτελέσματα, με βάση ορισμένες παραδοχές που γίνονται. Πρόκειται αναμφίβολα για ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο βραχυπρόθεσμης διαχείρισης. Το ποια είναι τώρα η φιλοσοφία κατάρτισης ενός τέτοιου προϋπολογισμού, εδώ βρίσκεται η ουσία. Όταν παίρνω μια απόφαση για του χρόνου, σ’ ένα θέμα, αν αποκλείσουμε την περίπτωση κατά την οποία πρόκειται για θέμα που εγεννήθη τώρα και θα εκπνεύσει στη διάρκεια του επόμενου έτους, αλλά, πρόκειται για θέμα ή απόφαση που είτε «καθ’ αυτό» έχει εκ της φύσεώς του «δυναμική διάσταση», είτε, ναι μεν είναι οψιγενές αλλά με «βάθος χρόνου» ως προς τις συνέπειές του, είναι σαφές, πως αν κατ’ αρχήν, όλα τα ανωτέρω, δεν τα εντάξω ως θεώρηση σ’ ένα σχετικά μακροχρόνιο ορίζοντα, αν τις επιλογές μου δεν τις παρακολουθώ σε όλο –ή έστω σε επαρκές- «βάθος χρόνου» στο οποίο οι συνέπειές τους θα εκδηλώνονται, τότε κάθε βραχυχρόνια «αριθμητικοποιημένη» αποτύπωση, στερούμενη τέτοιου πλαισίου αναφοράς και ανάπτυξης, δεν έχει παρά μια σημασία που αποκλειστικά περιορίζεται στο ενδιαφέρον που μπορεί να παρουσιάζουν ορισμένοι αριθμοί, των οποίων, η χρησιμότητα εκπνέει σ’ ένα τρίμηνο έως –το αργότερο- σ’ ένα χρόνο, και φυσικά, η όποια «επιτυχής» προσέγγιση «στόχων» είναι μάλλον αποτέλεσμα ευτυχούς συγκυρίας παρά ορθής επιλογής (Για τη «θέση» του προϋπολογισμού σ’ ένα στρατηγικό σχέδιο, βλέπε ενδεικτικά : Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer, ό.π. σελ. 341, William F. Glueck and Lawrence R. Jauch, ό.π., σελ. 314-318, Daniel J. McCarthy, Robert J. Minichiello, Joseph R. Curran : Business Policy and Strategy, R. D. Irwin Inc, σελ. 400-410, 445-446, D. E. Hussey (ed.) : International Management, volume 1, 1990, John Wiley & Sons, σελ. 3-6, Rafael Andreu, Joan E. Ricart & Joseph Valor : Information Systems Planning at the Corporate Level, εις : Claudio Ciborra & Tawfik Jelassi : Strategic Information Systems, John Wiley & Sons, σελ. 44-46).
Βεβαίως, πέρα από όσα ήδη σημειώσαμε, η καθημερινή πραγματικότητα αναδύει πλήθος προβλημάτων –είτε δυνάμενα να ποσοτικοποιηθούν είτε όχι- με τα οποία κάθε φορά θα πρέπει να επιλαμβανόμαστε. Υπό την έννοια αυτή, ανωτέρω δεν οριοθετήσαμε ούτε καν το πλαίσιο ενός συνολικού προβληματισμού, που αν υπήρχε ο χώρος, θα μπορούσαμε να τον προσδιορίσουμε με μεγαλύτερη ακρίβεια. Π.χ., δεν αναφερθήκαμε στην λανθάνουσα αντίληψη που μπορεί να επικρατεί, για την πραγματική έννοια όρων που καθημερινά χρησιμοποιούμε, ωσάν όλοι να συμφωνούσαμε στο τι σημαίνουν, πράγμα που δεν συμβαίνει κατ’ ανάγκην, άλλ’’ είναι απολύτως αναγκαίο όταν αναφερόμαστε σε ζητήματα μάνατζμεντ. Έτσι, μιλάμε για «τακτικές» ή «στρατηγικές», άλλ’ όπως σωστά σημειώνει ο Walter Blass, μεταφέροντας κάτι που ήδη έχει ειπωθεί, «το τι βλέπεις εξαρτάται από το πού στέκεις» (Walter Blass : Organizing for Planning, εις : James R. Gardner, Robert Rachlin and H. W. Allen Sweeny (eds) : Handbook of Strategic Planning, John Wiley & Sons, σελ. 2.17), ή πάλι, κάθε μακροχρόνια περίοδος αναφοράς, δεν συνιστά κατ’ ανάγκην «στρατηγική προσέγγιση», και σαν παράδειγμα –μεταξύ των άλλων- ο παραπάνω συγγραφέας αναφέρεται σε τεχνικά πολύπλοκους μακροχρόνιους σχεδιασμούς, που συχνά εκλαμβάνονται σαν στρατηγικά προγράμματα, άλλ’’ όμως, στην πραγματικότητα δεν είναι, διότι πίσω απ’ αυτή τη πολυπλοκότητα, ελλείπουν οι κρίσιμες επιχειρησιακές υποθέσεις που ένα στρατηγικό σχέδιο θέτει (Στο ίδιο παραπάνω). Επίσης δεν αναφερθήκαμε στο πολύ σημαντικό θέμα, που θίξαμε ανωτέρω, δηλαδή τη μεγάλη σημασία που έχει σε μια επιχείρηση το να είναι ξεκαθαρισμένη η αποστολή και οι ρόλοι όλων στην ιεραρχία, ποιοι λαμβάνουν αποφάσεις, ποιοι στηρίζουν με διάφορα σχέδια τις αποφάσεις, ποιοι και με ποιες διαδικασίες εκτελούν, πώς όλα αυτά κατανέμονται κατά λειτουργία και ταυτόχρονα στα διάφορα διοικητικά επίπεδα (Ενδεικτικά μεταξύ πολλών βλέπε : Thomas H. Naylor : Strategic Planning Management, Planning Executives Institute, ιδίως σελ. 32 και πέρα, Daniel J. McCarthy, Robert J. Minichiello, Joseph R. Curran, ό.π., σελ. 295 και μετά.). Όλα αυτά είναι σημαντικά, όπως και πολλά άλλα που ούτε καν μνημονεύσαμε, όπως π.χ., την αναδυόμενη ενίοτε τάση «επικυριαρχίας» διαφόρων «γραναζιών» επί των υπολοίπων, όταν δεν φθάνουμε στο σημείο ν’ αμφισβητούν και τον ίδιο τον τροχό. Αυτό καταφαίνεται και από μια άλλη λεπτομέρεια : τις οργανωτικές τους προτάσεις. Έτσι, ένα βιβλίο χρηματοοικονομικού μάνατζμεντ, συνήθως «βλέπει» την οργανωτική δομή μιας επιχείρησης με βάση τις χρηματοοικονομικές της λειτουργίες, το μάρκετινγκ κάτι ανάλογο με βάση τα δικά του δεδομένα, το μάνατζμεντ του ανθρωπίνου δυναμικού βλέπει την οργάνωση από την δική του σκοπιά, προτείνοντας ένα «πλατειασμένο» ως προς την λειτουργία αυτή οργανόγραμμα, κ.λπ.
Παρ’ όλα αυτά, όλα είναι χρήσιμα, αρκεί να είναι σωστά δομημένα και κυρίως να λειτουργούν. Διότι είναι εξίσου αληθές, ότι φιλόδοξες αποφάσεις και πρωτοβουλίες απέτυχαν, διότι «ξέχασαν» το στάδιο της εφαρμογής –για να το πούμε διαφορετικά, σχεδιάστηκαν και εγκαταλείφθηκαν-, όπως επίσης άλλες, λιγότερο φιλόδοξες, λειτούργησαν καλύτερα, πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά, διότι αυτό που σχεδιάστηκε εφαρμόστηκε. Μπορεί κάποια επιχείρηση να έχει πληθώρα εξειδικευμένων Διευθύνσεων σ’ ένα αντικείμενο και καμία απ’ αυτές να μην επιτελεί σωστά την αποστολή της, μπορεί να έχει μια, και να παράγει όντως έργο. Μπορεί να έχει καταγεγραμμένα πλήθος συστημάτων μάρκετινγκ, ας πούμε ένα για κάθε ξεχωριστό προϊόν, και στην ουσία να μην εφαρμόζεται τίποτα, ή αντίθετα, να έχει ένα πιο λιτό, λιγότερο φιλόδοξο πρόγραμμα μάρκετινγκ, κι όμως, να φέρει αποτελέσματα. Ένα βασικό «σύμπτωμα» των τέτοιων αναποτελεσματικοτήτων είναι ένα «παρατεινόμενο κοσκίνισμα», χωρίς ποτέ να φθάνουμε στην ουσία, πολλές μελέτες και αναλύσεις χωρίς τελικές ουσιαστικές προτάσεις, συνεχείς οργανωτικές αναδιαρθρώσεις που επιβάλλουν ένα κλίμα «μεταβατικότητας» διαιωνιζόμενο με όλες τις συνέπειες, η θυσία λιγότερο φιλόδοξων προτάσεων –που πάντως «κινούν» το τροχό- «εν όψει» της αναζήτησης ΤΗΣ προτάσεως που θα τεχθεί από την χρυσοτόκο όρνιθα. Σε κάθε περίπτωση, χωρίς καμία αμφιβολία, η «σφραγίδα» της όποιας ευθύνης, ανήκε και ανήκει στις Διοικήσεις των επιχειρήσεων. Οι δυσλειτουργίες έχουν κι αυτές την δική τους ιεραρχία, έχουν «όνομα» ως προς τα αίτια που τις προκαλούν. Η κορυφή αυτής της ιεραρχίας, το «όνομα», καλείται Διοίκηση…
Για την καλύτερη προσέγγιση του θέματός μας, ας διευκρινίσουμε εκ προοιμίου, ότι στον χώρο της πρακτικής εφαρμογής του μάνατζμεντ, θα πρέπει, οι διακριτοί χώροι εφαρμογής του, που το εξειδικεύουν κατά περίπτωση (ad hoc υποσυστήματα μάνατζμεντ), να πληρούν τις παρακάτω ελάχιστες προϋποθέσεις :
1. Να διατηρούν την σχετική τους ανεξαρτησία στα πλαίσια της λειτουργίας που υποστηρίζουν.
2. Να έχουν ξεκαθαρισμένα διοικητικά όρια ευθύνης, ώστε να είναι εξασφαλισμένο ότι τα «γρανάζια» λειτουργούν στη λογική της στήριξης του συνολικού «τροχού» και
3. Να εντάσσονται τα ad hoc συστήματα μάνατζμεντ σ’ ένα ευρύτερο συνολικό σύστημα μάνατζμεντ, αυτό Δε το τελευταίο, να έχει ξεκάθαρη «φιλοσοφία».
Σε ό,τι ακολουθεί, θα διευκρινίσουμε όσο πιο περιεκτικά γίνεται το πλαίσιο του προβληματισμού μας.
Σχετική ανεξαρτησία των επί μέρους συστημάτων μάνατζμεντ:
Έχει μεγάλη σημασία από την άποψη της διοικητικής ευρυθμίας και αποτελεσματικότητας, να αποσαφηνισθεί ότι το μάνατζμεντ σε μια επιχείρηση, σ’ ένα οργανισμό, που εξ ορισμού χαρακτηρίζεται από πληθώρα λειτουργιών και εργασιών, δεν είναι απροσδιορίστως ενταγμένο στον οργανισμό. Η «εξειδίκευση» εδώ, τίθεται στην έννοια του «τροχού» και των «γραναζιών». Τα «γρανάζια» υποστηρίζουν ένα συγκεκριμένο τμήμα της όλης λειτουργίας του «τροχού», στους δικούς τους περιορισμένους χώρους μπορούν να αναπτύσσουν μια «δική τους λογική», όμως, σε κάθε περίπτωση αυτή η «λογική», η αποστολή τους, δεν μπορεί παρά να εντάσσεται στη λογική του «τροχού». Τα «γρανάζια» δεν υπάρχουν αυθύπαρκτα, δεν νομιμοποιούνται να «κινούνται» με τρόπο που δεν συνάδει με την γενική «κίνηση» του τροχού.
Από την άλλη, είναι σημαντικό να επισημανθεί, ότι η «εξειδίκευση» του μάνατζμεντ, δεν συνιστά παρά τα κλαδιά του ίδιου δέντρου, που προσφέρει τον «κορμό» –βασικές αρχές, φιλοσοφία, βασικές τεχνικές- για την όποια παραπέρα «εξειδίκευση», η οποία «εξειδίκευση» δεν κάνει άλλο από του να διευκρινίζει περαιτέρω πώς οι παραπάνω αρχές, φιλοσοφία και βασικές τεχνικές, εφαρμόζονται σε ειδικά πλέον αντικείμενα. Οι Harold Koontz & Heinz Weihrich, ορίζουν το μάνατζμεντ σαν «τη διαδικασία σχεδιασμού και διατήρησης ενός περιβάλλοντος στο οποίο τα άτομα, εργαζόμενα μαζί σε ομάδες, εκπληρώνουν (υποστηρίζουν) αποτελεσματικά επιλεγέντες σκοπούς» (Harold Koontz & Heinz Weihrich : Management, McGraw-Hill, σελ. 4). Όπως δε οι ίδιοι –πολύ ορθά- σημειώνουν αμέσως μετά τον ορισμό που δίνουν, το κατ’ αυτό τον τρόπο οριζόμενο μάνατζμεντ, περαιτέρω «διαφοροποιείται» μεν ανάλογα με το διοικητικό επίπεδο στο οποίο αναφέρεται, όμως, εφαρμόζεται σε κάθε είδος οργανισμού, εφαρμόζεται σε όλα τα διοικητικά επίπεδα, ο σκοπός όλων των μάνατζερ είναι ο ίδιος (να δημιουργούν ένα πλεόνασμα) και τέλος συνδέεται με την παραγωγικότητα (η οποία συνεπάγεται αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα).
Το ανωτέρω «γενικό» μάνατζμεντ, για να επιτελέσει την αποστολή του, διερευνά μια σειρά παραμέτρων που σχετίζονται με το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον, εξειδικεύει την φύση και τη σημασία των εισροών και εκροών στο συνολικό επιχειρησιακό σύστημα και καταλήγει σε διαπιστώσεις, προτείνει, υποδεικνύει. Αυτή η γενική «ρότα», δεν μεταβάλλεται, σε οποιαδήποτε εξειδικευμένη εφαρμογή του μάνατζμεντ. Έτσι για παράδειγμα, πάνω σ’ αυτή την ίδια φιλοσοφία, όσο κι αν οι ορισμοί κατά συγγραφέα μπορούν να μεταβάλλονται λεκτικά, ανευρίσκουμε εξειδικευμένες εφαρμογές του μάνατζμεντ σε πολλές πτυχές ενός επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Π.χ., διαβάζοντας την ειδική προσέγγιση που επιχειρεί ο Philip Kotler στο μάρκετινγκ (Philip Kottler : Marketing Management, analysis, planning and control, 2nd ed., Prentice-Hall), τίποτα από την προηγηθείσα γενική προσέγγιση που ανωτέρω επιχειρήθηκε δεν μεταβάλλεται, πλην του εξειδικευμένου στην τελευταία αυτή περίπτωση χώρου εφαρμογής (μάρκετινγκ). Διαβάζοντας κανείς το βιβλίο του Arthur Meidan το σχετικό με το τραπεζικό μάρκετινγκ μάνατζμεντ (Arthur Meidan : Bank Marketing Management, Macmillan), διαπιστώνει κανείς το ίδιο, δηλαδή ότι κατ’ αρχήν δεν αφίσταται του γενικού πλαισίου του μάρκετινγκ μάνατζμεντ του Kotler, άλλ’’ ούτε και του γενικού πλαισίου των Koontz & Weihrich. Το ίδιο συμβαίνει με άλλες προσεγγίσεις μάνατζμεντ, όπως, π.χ., στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού (Ενδεικτικά βλ. Dale S. Beach : Personnel : The management of people at work, Macmillan), στον οργανωτικό και τον τομέα των ατομικών συμπεριφορών (Ενδεικτικά βλέπε τη συλλογή άρθρων στο : William T. Greenwood : Management and Organizational Behaviour Theories, South-Western Publishing Co), στον τομέα του χρηματοοικονομικού μάνατζμεντ (Ενδεικτικά βλέπε : R. B. Brookington : Financial Management, 3nd ed., Spottiswoode Ballantyne), στον ειδικό χώρο του οικονομικού μάνατζμεντ των εμπορικών τραπεζών (Ενδεικτικά βλ. : Joseph F. Sinkey jr. : Commercial Bank Financial Management, 4th ed., Macmillan), στον χώρο του στρατηγικού μάνατζμεντ (William F. Glueck and Lawrence R. Jauch : Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill), κ.λπ.
Ξεκαθαρισμένα διοικητικά όρια ευθύνης :
Προβλήματα στην εφαρμογή του μάνατζμεντ, μπορούν να εμφανισθούν για πολλούς λόγους. Ας μείνουμε σ’ αυτό που εδώ κυρίως μας ενδιαφέρει, δηλαδή όταν διαπιστώνονται φαινόμενα αναποτελεσματικής επικοινωνίας των υποσυστημάτων μάνατζμεντ μεταξύ τους από την μία και αυτών με τον συνολικό «κορμό» αφετέρου. Τέτοιες δυσλειτουργίες μπορούν να προέρχονται είτε από κακώς σχεδιασμένα οργανωτικά συστήματα, είτε από κακώς σχεδιασμένες αρμοδιότητες επί μέρους χώρων ευθύνης, είτε από κακώς προσδιορισμένες ροές εργασιών, είτε λόγω κακώς νοουμένων προσωπικών φιλοδοξιών, είτε από κάποιο συνδυασμό όλων των προηγουμένων και συνήθως καταλήγουν σε τάσεις «αυτονόμησης».
Τίποτα όμως δεν είναι σπουδαιότερο και τίποτα ήσσονος σημασίας. Το κάθε τι σ’ ένα καλώς λειτουργόν επιχειρησιακό περιβάλλον, έχει να επιτελέσει μια αποστολή και θα πρέπει να την επιτελέσει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Αν δεν έχουμε κατανοήσει αυτή την αποστολή, δεν έχουμε κατανοήσει τίποτα. Αν παρά ταύτα έχουμε τέτοιας υφής προβλήματα, η λύση είναι η αποτελεσματική παρέμβαση στα διαπιστούμενα αίτια των δυσλειτουργιών και ξεκάθαρη οριοθέτηση των χώρων διοικητικής ευθύνης της κάθε λειτουργίας, ενώ, επίσης αποτελεσματικά σχεδιασμένα συστήματα, θα πρέπει να ξεκαθαρίζουν τους όρους του παιχνιδιού. Το πώς θα εκτελείται η κάθε λειτουργία, το πώς το μάνατζμεντ της κάθε λειτουργίας και σε κάθε διοικητικό επίπεδο θα αναπτύσσεται, τι θεωρείται για το καθένα απ’ αυτά «εισροή» σε σχέση με τα άλλα ad hoc ενυπάρχοντα συστήματα μάνατζμεντ, είναι στοιχεία που αν δεν διευκρινίζονται, το φαινόμενο της δυσλειτουργίας, με όλες του τις συνέπειες, αν δεν επήλθε ακόμη, είναι βέβαιο ότι ευρίσκεται προ των θυρών.
Ένταξη των ad hoc συστημάτων μάνατζμεντ, σ’ ένα ευρύτερο:
Τα παραπάνω, καταδεικνύουν την ανάγκη ενός συστήματος μάνατζμεντ των επί μέρους μάνατζμεντ που αναπτύσσονται στα πλαίσια της κάθε λειτουργίας μιας επιχείρησης. Αυτό το γενικό μάνατζμεντ, που θα συντονίζει και θα εμπεριέχει όλα τα υπόλοιπα επιμέρους, δεν μπορεί παρά να είναι ένα αποτελεσματικά δομημένο σύστημα στρατηγικής διοίκησης, που θα οδηγεί στην κατάρτιση ενός συνοπτικού, εύληπτου και αποδοτικού αντίστοιχου στρατηγικού σχεδίου-μάνατζμεντ του συνολικού «τροχού».
Το στρατηγικό μάνατζμεντ αποτελεί το κυριότερο εργαλείο μάνατζμεντ της Διοίκησης, ταυτόχρονα όμως, η λέξη «στρατηγικό», δεν θα πρέπει να αποπροσανατολίζει. Δεν νοείται στρατηγικό πρόγραμμα, που ταυτόχρονα να μην αποτελεί και το πλαίσιο ανάπτυξης όλων εκείνων που εντάσσονται στην έννοια της «τακτικής» –δηλαδή της τρέχουσας- διαχείρισης. Αν κάναμε δεκτή μια τέτοια εξαίρεση, θα είμαστε έξω και από τη φιλοσοφία αλλά και από τη λογική του στρατηγικού σχεδιασμού. Ούτε το «μέλλον», στο οποίο κυρίως αναφέρεται ένα στρατηγικό πρόγραμμα (Και όπως ορθά διευκρινίζουν οι Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer (Applied Strategic Planning, McGraw-Hill, σελ. 7), πρωτίστως αναφερόμαστε σε αποφάσεις του σήμερα που θα έχουν επιπτώσεις στο μέλλον και όχι τόσο σε ποιες αποφάσεις θα ληφθούν στο μέλλον) μπορεί να μην λαμβάνει υπ’ όψη την τρέχουσα πραγματικότητα, άλλ’ ούτε και η τελευταία δεν μπορεί να οδεύει απροσδιορίστως στο πουθενά.
Ένα ενδεικτικό παράδειγμα, προερχόμενο από την κατηγορία των «ορθολογικών μοντέλων», δηλαδή εκείνων, που επιλαμβάνονται μόνο επί μεγεθών που έχουν ή μπορούν να λάβουν μια αριθμητική τιμή, και που συνιστά ένα από τα κατεξοχήν πιο δημοφιλή εργαλεία τακτικής διαχείρισης, που σχεδόν απαντάται σε κάθε εγχειρίδιο του μάνατζμεντ, είναι ο ετήσιος βραχυπρόθεσμος προϋπολογισμός.
Τι είναι αυτός ο προϋπολογισμός; Μερικοί πίνακες που μας λέγουν πώς θα εξελιχθούν τα μεγέθη –κατ’ εκτίμηση- το επόμενο έτος –συνήθως ανά τρίμηνα ή εξάμηνα- από άποψη εργασιών κι εκείθεν, ποια τα αναμενόμενα αποτελέσματα, με βάση ορισμένες παραδοχές που γίνονται. Πρόκειται αναμφίβολα για ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο βραχυπρόθεσμης διαχείρισης. Το ποια είναι τώρα η φιλοσοφία κατάρτισης ενός τέτοιου προϋπολογισμού, εδώ βρίσκεται η ουσία. Όταν παίρνω μια απόφαση για του χρόνου, σ’ ένα θέμα, αν αποκλείσουμε την περίπτωση κατά την οποία πρόκειται για θέμα που εγεννήθη τώρα και θα εκπνεύσει στη διάρκεια του επόμενου έτους, αλλά, πρόκειται για θέμα ή απόφαση που είτε «καθ’ αυτό» έχει εκ της φύσεώς του «δυναμική διάσταση», είτε, ναι μεν είναι οψιγενές αλλά με «βάθος χρόνου» ως προς τις συνέπειές του, είναι σαφές, πως αν κατ’ αρχήν, όλα τα ανωτέρω, δεν τα εντάξω ως θεώρηση σ’ ένα σχετικά μακροχρόνιο ορίζοντα, αν τις επιλογές μου δεν τις παρακολουθώ σε όλο –ή έστω σε επαρκές- «βάθος χρόνου» στο οποίο οι συνέπειές τους θα εκδηλώνονται, τότε κάθε βραχυχρόνια «αριθμητικοποιημένη» αποτύπωση, στερούμενη τέτοιου πλαισίου αναφοράς και ανάπτυξης, δεν έχει παρά μια σημασία που αποκλειστικά περιορίζεται στο ενδιαφέρον που μπορεί να παρουσιάζουν ορισμένοι αριθμοί, των οποίων, η χρησιμότητα εκπνέει σ’ ένα τρίμηνο έως –το αργότερο- σ’ ένα χρόνο, και φυσικά, η όποια «επιτυχής» προσέγγιση «στόχων» είναι μάλλον αποτέλεσμα ευτυχούς συγκυρίας παρά ορθής επιλογής (Για τη «θέση» του προϋπολογισμού σ’ ένα στρατηγικό σχέδιο, βλέπε ενδεικτικά : Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer, ό.π. σελ. 341, William F. Glueck and Lawrence R. Jauch, ό.π., σελ. 314-318, Daniel J. McCarthy, Robert J. Minichiello, Joseph R. Curran : Business Policy and Strategy, R. D. Irwin Inc, σελ. 400-410, 445-446, D. E. Hussey (ed.) : International Management, volume 1, 1990, John Wiley & Sons, σελ. 3-6, Rafael Andreu, Joan E. Ricart & Joseph Valor : Information Systems Planning at the Corporate Level, εις : Claudio Ciborra & Tawfik Jelassi : Strategic Information Systems, John Wiley & Sons, σελ. 44-46).
Βεβαίως, πέρα από όσα ήδη σημειώσαμε, η καθημερινή πραγματικότητα αναδύει πλήθος προβλημάτων –είτε δυνάμενα να ποσοτικοποιηθούν είτε όχι- με τα οποία κάθε φορά θα πρέπει να επιλαμβανόμαστε. Υπό την έννοια αυτή, ανωτέρω δεν οριοθετήσαμε ούτε καν το πλαίσιο ενός συνολικού προβληματισμού, που αν υπήρχε ο χώρος, θα μπορούσαμε να τον προσδιορίσουμε με μεγαλύτερη ακρίβεια. Π.χ., δεν αναφερθήκαμε στην λανθάνουσα αντίληψη που μπορεί να επικρατεί, για την πραγματική έννοια όρων που καθημερινά χρησιμοποιούμε, ωσάν όλοι να συμφωνούσαμε στο τι σημαίνουν, πράγμα που δεν συμβαίνει κατ’ ανάγκην, άλλ’’ είναι απολύτως αναγκαίο όταν αναφερόμαστε σε ζητήματα μάνατζμεντ. Έτσι, μιλάμε για «τακτικές» ή «στρατηγικές», άλλ’ όπως σωστά σημειώνει ο Walter Blass, μεταφέροντας κάτι που ήδη έχει ειπωθεί, «το τι βλέπεις εξαρτάται από το πού στέκεις» (Walter Blass : Organizing for Planning, εις : James R. Gardner, Robert Rachlin and H. W. Allen Sweeny (eds) : Handbook of Strategic Planning, John Wiley & Sons, σελ. 2.17), ή πάλι, κάθε μακροχρόνια περίοδος αναφοράς, δεν συνιστά κατ’ ανάγκην «στρατηγική προσέγγιση», και σαν παράδειγμα –μεταξύ των άλλων- ο παραπάνω συγγραφέας αναφέρεται σε τεχνικά πολύπλοκους μακροχρόνιους σχεδιασμούς, που συχνά εκλαμβάνονται σαν στρατηγικά προγράμματα, άλλ’’ όμως, στην πραγματικότητα δεν είναι, διότι πίσω απ’ αυτή τη πολυπλοκότητα, ελλείπουν οι κρίσιμες επιχειρησιακές υποθέσεις που ένα στρατηγικό σχέδιο θέτει (Στο ίδιο παραπάνω). Επίσης δεν αναφερθήκαμε στο πολύ σημαντικό θέμα, που θίξαμε ανωτέρω, δηλαδή τη μεγάλη σημασία που έχει σε μια επιχείρηση το να είναι ξεκαθαρισμένη η αποστολή και οι ρόλοι όλων στην ιεραρχία, ποιοι λαμβάνουν αποφάσεις, ποιοι στηρίζουν με διάφορα σχέδια τις αποφάσεις, ποιοι και με ποιες διαδικασίες εκτελούν, πώς όλα αυτά κατανέμονται κατά λειτουργία και ταυτόχρονα στα διάφορα διοικητικά επίπεδα (Ενδεικτικά μεταξύ πολλών βλέπε : Thomas H. Naylor : Strategic Planning Management, Planning Executives Institute, ιδίως σελ. 32 και πέρα, Daniel J. McCarthy, Robert J. Minichiello, Joseph R. Curran, ό.π., σελ. 295 και μετά.). Όλα αυτά είναι σημαντικά, όπως και πολλά άλλα που ούτε καν μνημονεύσαμε, όπως π.χ., την αναδυόμενη ενίοτε τάση «επικυριαρχίας» διαφόρων «γραναζιών» επί των υπολοίπων, όταν δεν φθάνουμε στο σημείο ν’ αμφισβητούν και τον ίδιο τον τροχό. Αυτό καταφαίνεται και από μια άλλη λεπτομέρεια : τις οργανωτικές τους προτάσεις. Έτσι, ένα βιβλίο χρηματοοικονομικού μάνατζμεντ, συνήθως «βλέπει» την οργανωτική δομή μιας επιχείρησης με βάση τις χρηματοοικονομικές της λειτουργίες, το μάρκετινγκ κάτι ανάλογο με βάση τα δικά του δεδομένα, το μάνατζμεντ του ανθρωπίνου δυναμικού βλέπει την οργάνωση από την δική του σκοπιά, προτείνοντας ένα «πλατειασμένο» ως προς την λειτουργία αυτή οργανόγραμμα, κ.λπ.
Παρ’ όλα αυτά, όλα είναι χρήσιμα, αρκεί να είναι σωστά δομημένα και κυρίως να λειτουργούν. Διότι είναι εξίσου αληθές, ότι φιλόδοξες αποφάσεις και πρωτοβουλίες απέτυχαν, διότι «ξέχασαν» το στάδιο της εφαρμογής –για να το πούμε διαφορετικά, σχεδιάστηκαν και εγκαταλείφθηκαν-, όπως επίσης άλλες, λιγότερο φιλόδοξες, λειτούργησαν καλύτερα, πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά, διότι αυτό που σχεδιάστηκε εφαρμόστηκε. Μπορεί κάποια επιχείρηση να έχει πληθώρα εξειδικευμένων Διευθύνσεων σ’ ένα αντικείμενο και καμία απ’ αυτές να μην επιτελεί σωστά την αποστολή της, μπορεί να έχει μια, και να παράγει όντως έργο. Μπορεί να έχει καταγεγραμμένα πλήθος συστημάτων μάρκετινγκ, ας πούμε ένα για κάθε ξεχωριστό προϊόν, και στην ουσία να μην εφαρμόζεται τίποτα, ή αντίθετα, να έχει ένα πιο λιτό, λιγότερο φιλόδοξο πρόγραμμα μάρκετινγκ, κι όμως, να φέρει αποτελέσματα. Ένα βασικό «σύμπτωμα» των τέτοιων αναποτελεσματικοτήτων είναι ένα «παρατεινόμενο κοσκίνισμα», χωρίς ποτέ να φθάνουμε στην ουσία, πολλές μελέτες και αναλύσεις χωρίς τελικές ουσιαστικές προτάσεις, συνεχείς οργανωτικές αναδιαρθρώσεις που επιβάλλουν ένα κλίμα «μεταβατικότητας» διαιωνιζόμενο με όλες τις συνέπειες, η θυσία λιγότερο φιλόδοξων προτάσεων –που πάντως «κινούν» το τροχό- «εν όψει» της αναζήτησης ΤΗΣ προτάσεως που θα τεχθεί από την χρυσοτόκο όρνιθα. Σε κάθε περίπτωση, χωρίς καμία αμφιβολία, η «σφραγίδα» της όποιας ευθύνης, ανήκε και ανήκει στις Διοικήσεις των επιχειρήσεων. Οι δυσλειτουργίες έχουν κι αυτές την δική τους ιεραρχία, έχουν «όνομα» ως προς τα αίτια που τις προκαλούν. Η κορυφή αυτής της ιεραρχίας, το «όνομα», καλείται Διοίκηση…
.jpg)
.jpg)
.jpg)
